Что делается в рамках процесса (основные пункты без детализации).

Какие наиболее важные данные и информация необходимы для выполнения процесса.

Показатели/группы показателей, отражающие эффективность и результативность процесса.

Ключевые знания, умения, навыки, которыми должны обладать сотрудники, участвующие в процессе.

Уязвимости для процесса, ведущие к снижению его эффективности и результативности.

Наборы действий и решений либо отдельные действия/решения,способствующие достижению цели, эффективному противостоянию вызовам и минимизации рисков.

Какие информационные технологии для поддержки и автоматизации этого процесса существуют сейчас.

Цель процесса  ̶  в горизонте стратегического планирования (более 1 года) максимизировать экономическую прибыль сети поставок.

Под сетью поставок понимается группа компаний, состоящая из:

• Стратегической бизнес-единицы (организации или подразделения крупной компании, которые действуют в соответствии с отдельным набором стратегий),
• Группы поставщиков и потребителей, находящихся под полным или частичным управлением стратегической бизнес-единицы, которые совместно работают над поиском, производством и доставкой товаров и услуг конечным потребителям.

Экономическая прибыль  ̶  это форма прибыли, которая извлекается из производства товаров и услуг с учетом возможных альтернативных видов использования ресурсов компании.

Процесс «Стратегия» охватывает виды деятельности, связанные с:

• Анализом сети поставок организации как системы взаимосвязей бизнеса и технологий,
• Определением границ и объектов сети поставок,
• Поиском и выбором конфигурации сети и процессов, необходимой для достижения поставленных целей,
• Разработкой стратегии сети поставок и её взаимоувязкой со стратегией организации,
• Управлением реализацией стратегии и организационными изменениями.

Стратегия существует на нескольких уровнях:

• Стратегия организации, которая определяет в каком бизнесе и каким образом будет конкурировать стратегическая бизнес-единица,
• Бизнес-стратегия, которая определяет наилучшие средства для конкуренции в данной области бизнеса. Стратегия сети поставок рассматривается авторами «Атласа УЦП» как бизнес-стратегия, поскольку сеть поставок  ̶  это лишь одна из областей бизнеса, несмотря на то, что мы уделяем ей повышенное внимание.
• Процессные стратегии. Определяют, как будет работать тот или иной процесс для достижения цели организации.

Для того чтобы сеть поставок организации работала успешно, все процессные стратегии (по 8 процессам цепочки поставок) должны поддерживать друг друга, стратегию сети поставок и конкурентную стратегию.

Существует не менее 10 подходов (школ), определяющих и изучающих стратегию как процесс. Авторы «Атласа УЦП» придерживаются идеи конфигурационного подхода, рассматривающего стратегию как процесс непрерывной организационной трансформации под влиянием внешних обстоятельств.

Согласно этому подходу, ключом к стратегическому управлению сетью поставок организации является её устойчивая стабильность, однако для поддержания такого устойчивого состояния в условиях изменчивой внешней среды менеджмент организаций, входящих в сеть поставок, должен трансформировать процессы, адаптируя работу сети для максимизации прибыли.

Если говорить о стратегии простым, доступным языком, то цель - это то, чего бизнес пытается достичь, стратегия – это то, как бизнес её достигнет.

Цель процесса — найти баланс между требованиями, предъявляемыми спросом и ресурсами, доступными организации в горизонте планирования. Процесс планирования сам по себе не приносит дохода организации, но отсутствие планирования обычно значительно снижает вероятность достижения установленных целей по доходам и/или производительности.

Процесс охватывает виды деятельности, связанные с прогнозированием спроса и ограничений, составлением планов, а также управлением запасами.

Предполагает напряженную, аналитическую работу с большими и часто неструктурированными массивами разнообразных данных.

Выделяются три уровня планирования:

1. Стратегическое планирование или бизнес-планирование (отвечает на вопрос — почему (для чего) мы находим баланс?).

Горизонт планов 1 − 5 лет. Ориентировано на цели.

2. Тактическое планирование (отвечает на вопросы: «что планируем и каким образом?»).

Горизонт планов 1 месяц − 1 год. Ориентировано на выявление потребностей и обеспечивающих ресурсов и их приоритезацию.

3. Оперативное либо календарное планирование -наиболее детализировано и отвечает на вопросы «Кто?» и «Когда» будет выполнять необходимые бизнесу задачи. Происходит во всех остальных процессах, где это возможно.

Горизонт календарных планов обычно менее 1 месяца.

Такие планы обычно учитывают дополнительные ограничения, связанные с местоположением ресурсов, детальными временными рамками и/или этапами работ.

Ориентировано на распределение ресурсов и назначение задач.

Примечание:

Важно понимать, что все планы на всех уровнях должны быть согласованы между собой. Такое согласование достигается посредством ручного или автоматизированного (с помощью алгоритмов MRP 1−2, DDMRP, IBP и др.) сопоставления данных и/или S&OP сессий, однако обновление планов происходит всегда в соответствии с определенной бизнесом частотой их обновления (ежедневно, еженедельно, ежемесячно и ежеквартально).

Также важно понимать, что последовательность задач (действий) планирования на всех уровнях примерно одинакова, однако могут быть различия, обусловленные отраслью и спецификой процессов организации и решениями ее менеджмента.

Цель процесса  ̶  разработать (либо обновить) продукт и успешно обеспечить его присутствие на рынке.

Охватывает виды деятельности на протяжении жизненного цикла продукта от первой идеи до широкого внедрения на массовом рынке, включая этапы разработки, проектирования и интеграции продуктов и продуктовых обновлений в систему управления заказами.

Цель процесса  ̶  преобразовывать потоки потребителей в потоки заказов.

Охватывает все виды деятельности по взаимодействию с потребителями: от планирования взаимодействия до ответов на запросы потребителей, а также анализа их потребностей и решения проблем, возникших после исполнения заказа.

Процесс представляет собой интеграцию маркетинга и логистики, нацеленную на повышение качества обслуживания и гибкости организации.

Принятие ориентированного на потребителя подхода к управлению цепями поставок предполагает понимание того, как поведение потребителей влияют на разработку и выполнение действий в цепи поставок, и как результаты остальных процессов цепи поставок, могут формировать поведение и опыт потребителей.

Ключевым компонентом для создания действительно ориентированной на клиента цепочки поставок является встраивание или интеграция рыночных сигналов и информации о клиентах в режиме реального времени во все действия и процессы цепочки поставок. Ориентированная на потребителя цепочка поставок должна способствовать укреплению лояльности клиентов, а в идеале — повышению рентабельности.

Цель процесса — эффективно и результативно обеспечивать производственную / торговую деятельность Организации товарами и услугами.

Охватывает виды деятельности, связанные с:

• Определением источников поставки,
• Заключением/изменением контрактов,
• Организацией и сопровождением входящих поставок,
• Управлением эффективностью поставщиков.

Цель процесса - добавить ценность к поставленным ресурсам посредством изготовления из них продукции или иной, схожей формы создания продукта или объекта поставки. Для сервисных компаний под производством следует понимать создание объектов поставки услуг (сервисов).

Охватывает виды деятельности, связанные с инженерной подготовкой мощностей, внутрипроизводственной логистикой, изготовлением и тестированием продукции и избавлением от отходов производства.

Цель процесса - принять заказ клиента (внешнего или внутреннего) и осуществить необходимые действия по его выполнению.

Охватывает виды деятельности, связанные с:

• Получением и обработкой заказа,
• Планированием отгрузки,
• Выбором способа транспортировки и вида транспорта,
• Складированием и консолидацией товаров (полученных посредством снабжения или производства)
• Их распределением и доставкой до потребителя (и, при необходимости, монтажом/настройкой).

В упрощённом виде процесс представляет собой цепочку ключевых логистических событий организации в границах «от заказа до оплаты».

Цель процесса - переместить ресурс обратно по цепочке поставок для:

• Устранения различного вида несоответствий
• Извлечения доходов от возвращаемых ресурсов.

Объектами возврата могут служить дефектные товары, невостребованные товары, излишки, неликвиды, продукты, требующие ремонта, доработки и технического обслуживания, отслужившие свой срок и т.п.

Процессно возврат всегда рассматривается как со стороны отправки (исходящий возврат или возврат поставщику), так и со стороны получения (входящий возврат или возврат от потребителя).

Администрирование ̶  группа управляющих процессов, обеспечивающая создание, поддержание и мониторинг информации, отношений, ресурсов, знаний, активов, технологий, правил, нормативных требований, данных, необходимых для работы сети поставок, а также измерение и управление эффективностью её работы (включая устранение несоответствий в производительности).

В этом процессе авторы рассматривают области работ как по бизнес-администрированию, так по технологическому (системному) администрированию.

Процессы этой группы осуществляют запуск и поддерживают работу операционных и стратегических процессов, осуществляя координацию всех процессов между собой, тем самым обеспечивают согласованность работы сети поставок.

Цель этих процессов — создавать и поддерживать надлежащую среду для непрерывной работы сети поставок.

Важно понимать:

Группа процессов «Администрирование» ̶ это общеотраслевые процессы, присутствующие в любой организации, независимо от того, управляет ли организация цепью поставок или нет.

Многие из этих процессов (как, например, управление персоналом или управление данными), развиваются как отдельные, самостоятельные области менеджмента с множеством специализированных практик.

Во избежание избыточности и сложности понимания процессов цепи поставок, в «Атласе УЦП» авторы приняли решение дать пользователям максимально общее представление о процессе «Администрирование».

1. Изменившийся характер конкуренции.

Фирмы больше не конкурируют между собой в привычном смысле этого слова. Полем конкурентных битв становятся цепочки и сети поставок, что требует от менеджмента разрабатывать стратегии, позволяющие бизнесу достигать более глобальных конкурентных преимуществ за счет взаимодействия с другими участниками рынка, что требует от менеджмента интеграции многочисленных процессов, работающих в разных местах и разных фирмах таким образом, чтобы были достигнуты как краткосрочные цели удовлетворения потребностей клиентов, так и стратегические цели развития и эффективности бизнеса в границах всей сети.

2. Условия разработки стратегий в цепях поставок существенно усложнились.

Из-за кризисных явлений в политике и экономике менеджмент вынужден «тушить пожары» и ему нет дела до разработки стратегии, выработки сценариев и разработки имитационных моделей. В то же время руководители понимают, что такой антикризисный подход к управлению не позволит добиться бизнесу устойчивого роста и развития организаций в долгосрочной перспективе.

3. Возрастающие ограничения.

Из-за пандемии и санкционного давления привычные российским организациям ресурсы и возможности ведения бизнеса, такие как маршруты товародвижения, поставщики, технологии оказались недоступны. Чтобы цепочки поставок продолжали непрерывно функционировать, менеджменту приходится учиться управлять этими ограничениями, пересматривая существующие стратегии.

4. Электронная коммерция и омниканальность.

Сегодня потребители покупают товары так, как им наиболее удобно. Для того, чтобы поддерживать продажи по нескольким каналам, руководителям цепочки поставок необходимо разрабатывать, внедрять и интегрировать стратегии, конфигурации процессов и ИТ-инструменты для работы с каждым из офлайн и онлайн каналов сбыта.

5. Дефицит знаний и специалистов в области трансформации и цифровизации.

Компании знают, что они хотят автоматизировать цепочки поставок и готовы инвестировать, но часто не до конца понимают каким образом это осуществить и какой результат в итоге даст эта автоматизация. Для достижения такого понимания компании требуются не только дефицитные технологии, но и не менее дефицитные таланты.

6. Культурные вызовы и автоматизация.

Корпоративные культуры, не сфокусированные на построение регламентированных взаимоотношений участников цепей поставок, усложняют изменения и замедляют улучшения. Особенно актуален этот вызов для крупных, иерархических компаний. Когда такие организации решают автоматизировать операции и процессы, не проанализировав сложившуюся культуру взаимоотношений в коллективе и не уделив внимание культурным изменениям, проекты по автоматизации начинают «буксовать».

7. Доминирование финансового и/или бухгалтерского управления работой бизнеса над стратегическим управлением цепью поставок.

Во многих компаниях стратегии как формального документа/процесса до сих пор нет. В лучшем случае в таких организациях есть финансовый план или бюджет, которым руководствуется менеджмент (в лице директора и главного бухгалтера) при принятии решений. Как результат — финансовый план и система КПЭ воспринимается руководителями процессов цепи поставок не как помощник в повседневной работе, но как инструменты угнетения руководителей и сотрудников требованиями регулярной отчётности, не имеющей практической ценности в повседневной работе цепи поставок.

Это может быть обусловлено:

• Сложностью построения, процессно-ориентированного бухгалтерского и управленческого учёта из-за того, что аналитический аппарат для расчетов стоимости процессов не имеет прочной основы в теории бухгалтерского учета,
• Недостатком опыта внедрения процессно-ориентированных систем (таких как ERP), взаимосвязанных с финансовым и управленческим учётом,
• Доминированием в организации власти (и, соответственно) правил работы) финансовых менеджеров над властью (и правилами) руководителей процессов цепи поставок.

8. Сложности трансформации при слияниях и поглощениях.

При расширении сети поставок за счет приобретения новых фирм, организации и их процессы должны быть объединены, системы интегрированы, а цепочки создания стоимости  ̶  унифицированы. При этом важно еще и определить синергетический потенциал слияния, потому компании из-за недостатка опыта и знаний вынуждены прибегать к дорогостоящим услугам управленческого консультирования.

1.Процесс планирования очень сложно внедрить.

Методологическая, технологическая и организационная сложность внедрения процесса, а также ограниченная доступность зарубежных инструментов планирования являются труднопреодолимыми барьерами на пути к построению планирования для многих организаций.

Сложности добавляет и развитие онлайн-каналов продаж, конкуренция в которых требует от организаций:

• Отслеживания запасов в режиме реального времени,
• Многоканального выполнения заказов,
• Возможностей планирования транспортировки для оптимизации уровней обслуживания при минимальных затратах на логистику.

Всего этого можно достичь только с помощью сквозных интегрированных платформ планирования, предлагающих возможности одновременной оптимизации, внедрить которые возможно. Однако зачастую менеджмент исторически привык решать проблемы по мере их поступления, руководствуясь результатами бюджетирования и устаревших, но более простых и доступных инструментов планирования производства и управления запасами, а не тратить дефицитные ресурсы на организацию сложного и комплексного процесса с непредсказуемым результатом.

2. Процессом планирования сложно управлять.

По ходу процесса планировщикам приходится выполнять очень сложные, ресурсоёмкие задачи, такие как:

• Обработка и анализ множества неструктурированных потоков информации, поступающей из разных каналов в разное время,
• Контроль статуса и регулярности ввода данных распределённым участниками в шаблоны и формы для планирования,
• Управление внезапными изменениями в уже подготовленных планах, создание множества сценариев «что-если» для поддержки принятия решений.

Без надлежащей дисциплины и достаточных ресурсов планирования (людей и технологий) результативность и эффективность выполнения этих задач крайне сомнительна.

3. Хрупкость и непредсказуемость бизнес-среды. 

Стремительные и разнообразные изменения условий ведения бизнеса в последнее время заставляют планировщиков всё быстрее приспосабливаться к работе в условиях неопределенности. Из-за этой неопределённости у планировщиков зачастую отсутствует четкое представление о товарах, запасах и потребительском спросе, что приводит к замедлению принятия решений либо ошибочным решениям, принятым в условиях неполной информации. Ни то, ни другое недопустимо в условиях высокой конкуренции, а потому компаниям требуются более совершенные системы и платформы, объединяющие внутренние данные, такие как запасы и транзакции продаж, с внешними данными, такими как, например, предварительные уведомления об отгрузке от поставщиков и статусы отгрузки от курьеров. Эти инструменты могут помочь планировщикам отслеживать ход поставок и управлять неожиданностями по всей цепочке в режиме реального времени, и в итоге сделать планы более гибкими, однако такие инструменты стоят дорого и их сложно внедрить.

4. Высокие требования к прослеживаемости и прозрачности поставок.

Забота государства о потребителях накладывает свой отпечаток на бизнес, предъявляя к нему все больше новых требований. Эти требования (как, например, маркировка или контроль источников поставки) несут значительную нагрузку для организаторов планирования и планировщиков на всех участках сети.

5. Последствия кризисных явлений в экономике.

Цепи поставок по всему миру почувствовали эффект кнута. Наложили свой отпечаток и санкции. Циклы поставок удлинились, ресурсы стали дефицитными, а затраты возросли. Планировщики вынуждены более ответственно и скрупулёзно выполнять свою работу, чтобы компания выдержала очередной кризис, а не потерпела крах. Особую важность для планировщиков в сложившихся условиях имеют программные алгоритмы, работающие с ценовой эластичностью и сценарное планирование, поскольку расчет ожидаемой маржи по заказам в условиях кризиса должен быть ещё более динамичным, поскольку гибкость и адаптируемость уже стали для компаний критически важными компетенциями.

6. Влияние локализации поставщиков.

Из-за изменения климата и ненадёжности глобальных цепочек поставок поставщики продуктов питания сталкиваются с нестабильностью поставок, а розничные торговцы сталкиваются с непредвиденными проблемами с транспортировкой. Управление цепочками поставок свежих и ультра-свежих продуктов питания является особенно сложной задачей из-за короткого срока годности этих продуктов. Компании уделяют все больше внимания налаживанию тесных отношений с местными поставщиками для минимизации рисков. Динамичные изменения в портфолио поставщиков и работа с более мелкими поставщиками требуют от организаций интегрированных и гибких систем планирования и закупок, которые могут помочь управлять всей экосистемой и адаптироваться к различным уровням цифровой зрелости контрагентов.

7. Постоянная проблема баланса между сервисом и затратами.

Проблема старая, как и её решение: чем больше запасы, тем выше уровень сервиса. Беда лишь в том, что спрос на сырьё и товары стал ещё более непредсказуем, а ресурсы, обеспечивающие предложение и информация для принятия решений — дорогими и дефицитными. Поиск лучших способов обработки данных для принятия более качественных решений с учетом имеющихся различий в производительности поставщиков, времени выполнения заказов и доступности запасов, а также использование предикативной аналитики и более совершенных методов прогнозирования являются стратегической задачей для организаций, которые хотят быстрее и эффективнее находить оптимум между сервисом и затратами.

8.Ограниченность знаний и инструментов по планированию в России.

До сих пор в России официально не были широко изданы версии стандартов по планированию MRP 1,2 и DDMRP, а большинство знаний по планированию сконцентрированы в умах ограниченного «гуру» консалтинговых и ИТ-компаний, продающих дорогостоящие решения, труднодоступные для малых и средних компаний.

1. Обилие данных и информации о продукте и рынках или же, наоборот, их недостаточность.

Часто распределённые, неструктурированные маркетинговые и инженерные данные вызывают у менеджмента сложности с их обработкой и анализом, что часто приводит:

• К срыву сроков разработки/обновления продуктов,
• Ошибкам при интеграции продукта/продуктового обновления с процессами цепи поставок.

Кроме того, маркетинговые данные, полученные, из таких источников, как фокус-группы часто не соответствуют реальности, а работа по пилотному выпуску продукта на рынок, цель которой ̶ проверить маркетинговые предположения в реальных условиях рынка, часто игнорируется менеджментом как из-за сложности её организации, так и неумения/нежелания менеджмента ее проводить.

2. Нехватка талантов в области управления продуктом в цепи поставок.

Резкое увеличение спроса на талантливых специалистов, таких как владельцы продукта, менеджеры продукта и дизайнеры для цепи поставок привело к тому, что подбор персонала в области продукта становится для компаний все более сложной задачей. Кроме того, несмотря на то, что продакт-менеджеры играют центральную роль в компаниях, разрабатывающих продукты, ими часто пренебрегают с точки зрения управления талантами, поскольку HR-менеджеры попросту не имеют опыта по обучению и развитию таких специалистов, а провайдеров, предлагающих качественное обучение в области управления продуктами в цепях поставок очень непросто найти.

3. Ловушка кросс-функциональности.

Типичные продуктовые команды — это кросс-функциональное сочетание менеджеров по продуктам, инженеров, дизайнеров, разработчиков и маркетологов, и множества других сотрудников с разными ролями, точками зрения и приоритетами. Сложности взаимоотношений между множеством заинтересованных сторон, их сосредоточенность на своих конкретных целях и взаимные ошибочные ожидания часто приводят к утрате видимости общей картины по созданию продукта, конфликтам интересов и потерям времени и денег для бизнеса.

4. Возросшие требования к скорости вывода продукта на рынок.

Собственники бизнеса и топ-менеджмент понимают, что «лучшее — враг хорошего», а потому чрезмерно долгая и тщательная проработка продукта недопустима. В то же время излишняя спешка при разработке и выводе продукта на рынок часто приводят к критическим ошибкам на всех стадиях жизненного цикла продукта. Помимо этого, часто случается, что менеджер продукта испытывает давление со стороны других отделов или заинтересованных сторон, чтобы работа была выполнена в удобные для них сроки, а потому менеджеру по продукту сложно разработать гибкий график, который устроит всем.

5.Ограниченная прозрачность затрат на существующие продукты.

С развитием электронной торговли прозрачность затрат на создание продуктов для потребителя ̶ это новая реальность, и компаниям не удастся ее избежать. Доказано, что, когда у фирмы есть понимание об усилиях, затраченных на создание товара и они могут сообщить (и сообщают) потребителям об этих усилиях, потребители, как правило, больше ценят продукт. Однако многие компании управляют сложными продуктами (например, такими, как автомобиль), состоящими из множества отдельных компонентов, факторы затрат на производство которых часто меняются. В результате фирме трудно поддерживать подлинную прозрачность затрат и технологичности продуктов как для себя, так и для потребителя.

6. Отличные идеи становится все труднее и дороже найти.

Поиск идей становится все более дорогим. Чем больше инвестиции в исследования, тем выше скорость роста. Если вложения организаций в исследования не будут продолжать расти — на уровне университетов, правительств и отдельных предприятий — экономический рост будет продолжать замедляться. Однако проблема в том, что исследовательские ресурсы становятся всё дороже и дефицитнее.

7. Влияние устойчивого развития на идеи и продукты.

Экологически сознательный бизнес рассматривает не только прибыль, но и влияние на общество и окружающую среду. Устойчивое развитие медленно отсеивает фирмы и продукты, непригодные для устойчивого будущего.

8.Географическая удаленность участников цепочки поставок.

Из-за увеличения расстояния и распределения между партнерами по цепочке поставок и их функциями трудно управлять продуктами, а потому достоверность и полнота информации, удобство и непрерывность коммуникации становятся критически важными компетенциями для процесса. Например, некоторые из самых популярных компаний с глобальными рынками, производят свою продукцию за тысячи километров в Китае. Это усложняет управление операциями, эффективное сотрудничество между подразделениями и увеличивает профиль риска цепочек поставок.

9. Изоляция функций.

Разработка продукта в значительной степени является прерогативой инженеров-дизайнеров, которые работают изолированно, не обращая внимания на другие бизнес-функции, такие как закупки, логистика и маркетинг, каждая из которых является неотъемлемой частью успешного и конкурентоспособного управления цепочкой поставок. Это норма для традиционных иерархических компаний с «бункерным менталитетом». Ситуация усугубляется тем, что цели разных отделов могут противоречить друг другу, что затрудняет расширение сотрудничества между ними.

1.Недозагрузка мощностей.

Экономический спад привёл к уменьшению спроса и портфеля заказов, а, потому, ожидается сокращение производства в обрабатывающих отраслях и строительстве. Менеджменту придется осваивать новые рынки и виды продукции, чтобы загрузить предприятия и сохранить трудовые коллективы.

2.Заморозка инвестиций.

Многие иностранные компании приостановили реализацию новых проекты в России, а отечественные компании испытали сложности с приобретением и поставками импортного оборудования и компонентов. В таких условиях многие собственники бизнеса решили приостановить инвестиционные проекты на неопределенный срок. При этом руководство предприятий вынуждено не только корректировать свои планы развития, но и сохранять (консервировать) уже достигнутые результаты инвестиций до того момента, когда инвестиционный климат позволит возобновить проекты.

3.Нехватка рабочей силы.

Развитие удаленной работы и негативный имидж рабочих профессий, слабая система подготовки рабочих кадров в России приводят производственные предприятия к дефициту высококвалифицированных рабочих и инженерно-технических работников и оттоку знаний. Чтобы устранить кадровый дефицит, предприятиям приходится организовывать подготовку сотрудников непосредственно в условиях производства и налаживать сотрудничество с учебными заведениями, а также пользоваться услугами аутсорсинга рабочей силы.

4.Высокие требования к безопасности производств.

Государственные органы требуют от предприятий тратить все больше сил и средств на обеспечение промышленной и экологической безопасности, а низкий уровень культуры безопасности и организационная сложность ее внедрения усложняют соблюдение этих требований для промышленных предприятий.

5.Сильная зависимость от зарубежного оборудования и импортных расходных материалов.

Санкционные давление, проблемы с логистикой, дефицит ресурсов приводят к проблемам в снабжении производств. Чтобы справиться с этим вызовом, руководители и инженерно-технические работники вынуждены модернизировать оборудование, перестраивать процессы и прорабатывать множество аналогов материалов и технологий, которые стали недоступны.

6.Новые технологии и кибербезопасность.

Хотя робототехника и промышленный интеренет вещей уже довольно давно используются для выполнения некоторых человеческих функций в производстве, интерес к инвестированию в большее количество таких технологий неуклонно повышается. С ростом числа подключенных устройств и развитием технологий и одновременным ростом враждебности внешней среды для российских предприятий возникает потребность в усилении кибербезопасности, чтобы избежать серьёзных сбоев, вызванных кибератаками.

7.Сложности с внедрением и эксплуатацией MES-систем.

Часто предприятия не владеют пониманием того, как и по каким стандартам строятся обмены данными в системах управления производством, что приводит к сложностям при их внедрении и эксплуатации, при этом консультантов и экспертов, которые готовы обучать и делиться этими ценными знаниями найти совсем не просто. Из-за этого недостатка знаний вновь внедряемые MES-системы часто не достигают ожидаемых от них результатов и не выходят на проектные показатели эффективности.

8. Обеспечение прослеживаемости и сквозного контроля качества.

В ряде отраслей, как например, пищевая или фармацевтическая, требуется иметь стабильные бизнес-процессы, обеспечивающие постоянство качества продукции. Формирование системы сквозного контроля и прослеживаемости на всех этапах производства — сложная задача, которую можно решить только с помощью квалифицированных кадров и продуманных систем управления. Зачастую и те и другие являются дорогостоящим ресурсом.

9. Достижение гибкости в управлении рецептурами и спецификациями.

Потребителям все больше необходим более индивидуализированный и кастомизируемый продукт. Однако управлять множеством персонализированных рецептур либо спецификаций в условиях постоянных колебаний в характеристиках сырья или полуфабрикатов вручную практически невозможно. Необходимо научить систему управления производством и персонал работать как с гибкими спецификациями и рецептурами, так и с альтернативными ингредиентами. Эта задача — не из лёгких.

10. Интеграция с системами маркировки.

Возрастающие государственные требования к маркировке товаров требуют от производителей интегрировать системы маркировки и модули учета маркированной продукции в состав уже действующих производственных линий и систем управления. Однако любое серьёзное вмешательство в уже работающие процессы всегда сильно усложняют жизнь организациям.

1. Новая бизнес-среда.

Пандемия, политический и экономический кризис, непредсказуемый спрос и другие макро-риски, замедляющие поставки - эти проблемы всё больше усложняют работу функции закупок. Закупщикам важно понимать, что работа в условиях новой среды требует гибких и быстрых закупочных операций, способных обеспечить как экономию ресурсов в условиях высоких цен, так и доступность продукта в условиях возрастающего санкционного и политического давления.

2. Сложность внедрения улучшений.

В последнее время роль закупок в лидировании улучшений процессов цепочки поставок усиливается, однако руководители по закупкам находятся под постоянным давлением обстоятельств хрупкой и динамично меняющейся бизнес-среды, что мешает внедрению улучшений в закупочные операции.

3. Финансовая негибкость организаций.

Часто негибкие бюджетные лимиты и затянутые согласования со стороны финансовых служб могут тормозить скорость и качество закупочных операций в иерархичных функциональных организациях. В условиях хрупкой и динамично меняющейся бизнес-среды и процессной незрелости организаций этот вызов усложняется. Увеличившаяся неопределенность и хрупкость среды, дефицит и удорожание товаров эту боль только усиливают. Организациям важно оставаться гибкими и находить оптимальный баланс между стоимостью, качеством и сервисом.

4. Комплексность и разнородность правил и информации.

Закупкам приходится иметь дело с постоянно изменяющимся таможенным законодательством и санкционными политиками, которые усложняют ведение бизнеса. Из-за непредсказуемости влияния политического фактора приходится постоянно держать «руку на пульсе», чтобы, посредством договорной работы и расширения пула поставщиков, нивелировать возникающие угрозы и реализовывать новые возможности. Вдобавок в процессе взаимодействия между покупателями и поставщиками используется огромное количество разнородных бизнес-объектов и неструктурированного контента, такого как документы или электронные письма, что затрудняет интеграцию систем.

5.Усиление контроля за товародвижением.

Государственные органы различных стран все больше стремятся контролировать определенные виды сделок и проектов и выдвигают множество бюрократизированных требований к обеспечению устойчивости и прозрачности закупок, отчетности и выбору контрагентов. Соответствие этим требованиям и механизмам контроля — не простая задача для закупок.

6.Коррупция и монополизация рынков.

Наличие коррупции и монополий нельзя отрицать. С этими явлениями определенно нужно стратегически работать, т.к. коррупция и монополизированные рынки в значительной мере влияют на взаимоотношения в цепях поставок.

7.Языковые и культурные различия.

Различие в менталитете, языке и деловых обычаях часто приводят к недопониманию между покупателями и продавцами. Закупщикам важно учитывать эти различия и уметь работать с ними при заключении сделок и в условиях реализации проектов на глобальных рынках.

8. Рост номенклатуры услуг и разнообразия видов контрагентов.

Трансформация современной экономики в преимущественно сервисную экономику происходит в глобальном масштабе. Хотя услуги не новы, масштабы и сложность глобально рассредоточенных услуг быстро растут, появляются новые формы подрядчиков (такие как фрилансеры, самозанятые, НКО и др.). Закупщику, чтобы быть в тренде, необходимо разбираться во всем этом растущем многообразии контрагентов и уметь извлекать из него пользу для бизнеса.

9. Рост количества электронных сделок.

Увеличившееся количество и разнообразие сделок с участием цифровых инструментов, таких как электронные торговые площадки, открывает для бизнеса новые возможности по оптимизации закупок и в то же время требует от бизнеса изменений в сложившиеся закупочные политики, процессы и системы обработки заказов и управления контрактами.

10. Трудности с трансформацией и цифровизацией снабжения.

Компании знают, что они хотят автоматизировать закупки и готовы инвестировать в это, но часто не до конца понимают каким образом это осуществить и какой результат в итоге даст эта автоматизация. Для достижения такого понимания компании требуются технологии и таланты. И то и другое сейчас в дефиците. Кроме того, внедрение новых способов закупочной работы в условиях непредсказуемой хрупкой среды — в первую очередь вызов для проектных команд. Заказчикам важно понимать, что преодолеть этот вызов могут сильные команды, а потому подбору и развитию таких команд следует уделить особое внимание.

11. Бюрократизированность законов и незрелость правоприменения.

Множество противоречий и несогласованностей в правовых системах усложняют процесс составления контрактов с образцовыми условиями, которые защищают права сторон и способствуют деловым отношениям для симбиотического роста и смягчению потерь.

12. Увеличение объема данных и источников информации.

Увеличение объема данных и информации в снабжении, развитие цифровых контрактов и совместных инструментов обмена данными вынуждает компании разбираться в том, кому эти данные принадлежат по праву и откуда они добываются. Это требует от организаторов закупок редких компетенций в области интеллектуальной собственности, аналитики данных, кибербезопасности. Кроме того, организациям всё чаще требуется дорогостоящая и дефицитная экспертиза по контрактам, связанным с интеллектуальной собственностью и цифровым контрактам.

13.Изменения в структуре рабочей силы.

Распространение аутсорсинга, ресорсинга и инсорсинга уже требуют от компаний умения управлять экосистемами, выходящими за границы её организационной структуры. Согласованное управление альтернативными работниками, а также принятие решения о заключении сделок с ними имеет кросс-функциональный характер. Не случайно процесс управления взаимоотношениями в закупках является драйвером для управления этими изменениями в структуре рабочей силы, поскольку большинство «аутсорсеров» главным образом поставщики услуг. А вот построить такой процесс совместно с коллегами из других отделов, непростой вызов для закупок.

14. Барьеры на пути сотрудничества.

Большинство инициатив по построению долгосрочного сотрудничества с поставщиками требуют от организаций не только интенсивного, кросс-функционального участия множества подразделений и изменения привычных методов и инструментов работы, но и перехода от основанного на затратах образа мышления менеджмента к ценностно-ориентированному. Зачастую организации оказываются к такому не готовы.

15. Развитие собственных торговых марок (СТМ).

Развитие и рост популярности собственных торговых марок — тренд российского рынка продуктового ритейла. Для закупок это означает серьёзный вызов, заключающийся в том, чтобы любой ценой не допустить ошибок в поставках товаров СТМ, влияющих на качество таких товаров.

1. Требования к скорости взаимодействия с потребителем значительно возросли. 

При обращении в компанию потребителю нужно быстрое решение его проблем, а потому он не готов тратить свое время на длительное ожидание ответа на запрос. Чтобы повысить лояльность существующих клиентов и удерживать вновь пришедших, компании вынуждены вкладывать всё больше ресурсов в развитие практик и технологий, увеличивающих скорость и обеспечивающих непрерывность и прозрачность клиентского сервиса.

2. Увеличилось разнообразие потребителей. 

Все потребители очень разные, и поэтому их потребности, цели, обязательные требования, настроение и ожидания относительно решения могут значительно различаться, что затрудняет для компаний как управление ожиданиями потребителей, так и понимание потребностей и их приоритезацию. Кроме того, поскольку ваши потребители относятся к разным сегментам с разными потребностями, когда вы смотрите на трансформацию ваших процессов, для одних цепочка поставок имеет решающее значение. Для других речь имеет ценность предоставление к заказу дополнительной ценности и услуг. Обращение к клиентской базе для уточнения важных для потребителей рычагов воздействия, а затем стратегия трансформации, основанная на этих рычагах, теперь имеет для организаций решающее значение.

3.Запрос потребителя зачастую выходит за рамки ваших предложений, возможностей и видимости. 

Всем известны случаи, когда потребители застают сотрудников врасплох вопросами, на которые они просто не могут ответить в данный момент, а потому вынуждены отвечать «Не знаю» или «Мне надо уточнить». Такие ответы заставляют потребителя ждать и отрицательно влияют на лояльность. Ещё хуже, когда продавец принимает заказ, а цепочка поставок не готова к его выполнению в установленные сроки. Кроме того, вам нужна видимость того, какие товары есть в наличии, где и сколько их доступно, чтобы удовлетворить большие объемы гораздо меньших заказов. Поэтому глубокое понимание не только возможностей вашего продукта, но и повседневных реалий вашего бизнеса и рынка приобретает решающее значение для долгосрочного успеха.

4. Рост числа недовольных потребителей. 

Сбои в цепочках поставок, вызванные главным образом внешней средой все больше пугают потребителей и вызывают их недовольство, которое они транслируют в плоскость коммерческих взаимоотношений. Согласно опросам, более 80% клиентов чувствуют себя более лояльными к брендам, которые реагируют на их жалобы или недовольство и успешно разрешают их. Чтобы поддерживать удовлетворенность потребителей, компаниям необходимо точно понимать, кто их недовольный клиент, чем он недоволен и на каком этапе потребительского пути возникает недовольство.

5. Обслуживание нескольких потребителей одновременно часто затруднительно. 

Рост разнообразия каналов продаж из-за развития электронной торговли и социальных сетей несет значительную нагрузку на процесс и требует привлечения дополнительных ресурсов для поддержания необходимого уровня клиентского сервиса на каждом из каналов продаж с учётом его специфики. В условиях кадрового и технологического дефицита удерживать и развивать такую команду совсем не просто.

6. Изменение моделей продаж требует пересмотра всех бизнес-процессов цепи поставок. 

Все больше компаний переходят к продаже товаров и услуг на основе времени использования (например, продажа по подписке). В случае такого перехода организации должны переосмыслить все бизнес-процессы — от дизайна продукта или актива до того, как он используется и эксплуатируется заказчиком. Кроме того, в этом примере особое внимание следует уделить процессам поддержания надёжности и доступности актива. поскольку если он оказывается недоступен или выходит из строя, компания сильно теряет в лояльности.

Часто такая трансформация процессов является сложной или непосильной задачей для организации, игнорирование которой, однако, слишком рискованно. В цепочке поставок, ориентированной на потребителя, операции фронт-, мидл- и бэк-офиса организации должны быть бесшовно связаны, а все отделы должны работать по единой стратегии. Однако, для достижения этой цели необходимо не просто применить технологические преобразования, а преобразования, учитывающие процессы, людей, культуру и, по сути, потребности клиентов.

7. Аутсорсинг и качество обслуживания. 

Если вы используете аутсорсинг при взаимодействии с потребителем, это означает, что ваши потребители взаимодействуют с людьми, которые не работают на вас, но по-прежнему представляют ваш бренд. Работники колл-центра, сервисные инженеры по вызову являются такими же «амбассадорами бренда», как и ваши собственные сотрудники, но у них может не быть такого же опыта или навыков, и вы не оцениваете их работу напрямую. Это одновременно вызов и риск для компаний, имеющих аутсорсинг в этом процессе.

8. Сложность интеграции конфигуратора продуктов с операционными процессами цепи поставок.

В случае, когда при взаимодействии с потребителем используется конфигуратор продуктов, иногда сложно интегрировать конфигуратор с системами управления продуктом. Одна из таких сложностей заключается в том, что если есть необходимость сконфигурировать продукт, то спецификация обычно должна быть создана в системе PLM для настройки, а затем передана в систему ERP для производства. Такая интеграция нескольких систем часто очень сложна в практической реализации. Еще одна сложность связана с обработкой фактической структуры спецификации в PLM и ERP.

Если продукты очень динамичны по своей природе, их может быть сложно представить в конфигурируемых системах в зависимости от возможностей систем по обработке динамических спецификаций, а значит структуру продуктов придётся изменять, чтобы обеспечить:

• Быструю и правильную совместную работу всех систем, задействованных в конфигурации.
• Единый сбалансированный подход к мастер-данным для разных функций
• Согласованное системное представление о разнообразии продуктов и ассортименте

8. Потребительское мошенничество. 

Мошенники, выдающие себя за клиентов, могут использовать ряд методов для обмана бизнеса — использование ложных личных данных, использование поддельной валюты или данных чужой платежной карты для оплаты товаров, или попытка построить доверительные отношения перед оформлением заказа или запросом на отсрочку платежа или рассрочку, которую они не намерены выполнять.

1. Сложность организации складирования в условиях неопределённости на рынке.

При увеличении товарооборота/изменения ассортимента у компаний всегда нарастают проблемы с размещением грузов. В добавок к этому многие склады арендуются несколькими компаниями, что заставляет их собственников переформатировать складские зоны с учетом клиентских потребностей, которые, в свою очередь стремительно меняются.

2. Перевозчикам трудно планировать свою деятельность на длительный период.

Задержки на границах, политические запреты и ограничения на поставки товаров, санитарно-эпидемические ограничения, мобилизация водителей – все это заставляет перевозчиков и грузоотправителей координировать грузопотоки в реальном времени, не заглядывая далеко вперёд.

3. Рост затрат на обслуживание поставок.

Удлинение маршрутов, дефицит запчастей для импортной техники (впрочем, и самой техники), рост цен на проезд по платным дорогам, сложности с трансграничной оплатой, бюрократизированность процедур оформления перевозки (перевозка негабаритных грузов, пропуска в Москву) - все это и многое другое приводит к росту затрат времени и денег на обслуживание поставок.

4.Незрелость и неэффективность процесса.

Согласно различным исследованиям, операции, входящие в область процесса поставки, содержат порядка 3000 часов потерь времени для компании в год. Это существенное поле деятельности для оптимизации и автоматизации, которые должны быть направлены на сокращение потерь времени и ресурсов.

5. Излишняя нацеленность руководства на сокращение операционных затрат и высокие требования по экономии.

Цели по экономии на работе склада и транспортировке часто конфликтуют с целями повышения эффективности и результативности внутренних бизнес-процессов. Решить такой конфликт – настоящая задача для менеджмента.

6.Сокращение времени выполнения заказа и видимая доступность запасов.

Возросшие требования потребителя к скорости и качеству поставки в сочетании с прозрачностью поставки (например, видимостью сроков поставки в интернет-магазине) усиливают конкуренцию между торгующими компаниями и усложняют жизнь поставщикам и перевозчикам.

7. Сложность организации омниканальных отгрузок.

Компании все чаще осуществляют поставки по многочисленным каналам отгрузки (онлайн отгрузка, офлайн магазины, РЦ, службы курьерской доставки) из-за чего возникает нагрузка на систему управления складом и персонал, отвечающий за обработку заказов.

8. Ограничения, накладываемые стратегиями отсрочки и массовой кастомизации.

Часто использование стратегий отсрочки и массовой кастомизации предполагает разделение и перестройку ранее интегрированных производственных процессов, что значительно усложняет координацию и планирование отгрузок.

9. Сложность управления изменениями при сохранении старых проблем.

Старые проблемы управления транспортного и складского хозяйства с наступлением кризиса никуда не исчезли, а местами и обострились.

Менеджерам по-прежнему приходится делать выбор между:

• Ростом производительности и сокращением трудозатрат,
• Плотностью хранения и скоростью извлечения паллет,
• Ручной работой и автоматизацией,
• Скоростью и точностью комплектации,
• Затратами на хранение запасов и затратами на выбытие запасов,
• Скоростью отгрузки и соблюдением требований к ее безопасности.

Вызов заключается в том, что в условиях кризиса скорость принятия управленческих решений в условиях кризиса существенно возросла.

10. Неэффективность процесса.

Согласно различным исследованиям, операции, входящие в область процесса поставки, содержат порядка 3000 часов потерь времени для компании в год. Это существенное поле деятельности для оптимизации и автоматизации, которые должны быть направлены на сокращение потерь.

11. Сложность измерения эффективности процесса. Измерение таких метрик, как «идеальное» выполнение заказа" или «адаптивность цепи поставок» требует наличия хорошо отлаженных автоматизированных систем управления и высокого уровня зрелости процессов, а также настроенного процессного учёта, что является непростой задачей для компаний в условиях методологической незрелости российской экономики.

12. Изменение конфигурации сети перевозок.

Невозможность прямых заказов оборудования и компонентов из США и ЕС из-за запрета на торговлю с Россией толкает компании к необходимости искать надежных параллельных импортеров и перевозчиков из третьих стран. Переориентация грузопотоков с запада на восток также вносит свои коррективы. Кроме того, Антиковидные ограничения то и дело усложняют ситуацию в части доступности транспорта и маршрутов. Настроить надёжные схемы поставок в современных условиях – настоящий вызов.

13. Сокращение времени выполнения заказа и видимая доступность запасов.

Возросшие требования потребителя к скорости и качеству поставки в сочетании с прозрачностью поставки (например, видимостью сроков поставки в интернет-магазине) усиливают конкуренцию между торгующими компаниями и усложняют жизнь поставщикам и перевозчикам.

1. Высокая доля возвратов в электронной торговле.

Онлайн-покупки возвращаются в три раза чаще, чем товары, купленные в магазине. Это несет для сети поставок существенные издержки, главным образом связанные с транспортировкой и списанием возвращаемых товаров.

2. Рост гарантийного мошенничества.

По статистике, порядка 10% от возвратов являются мошенническими и эта цифра продолжает расти. Существует множество способов мошенничества при возврате товара и все они приносят существенные убытки продавцам.

3. Сложность интеграции политик и процессов возврата между поставщиками и торговыми площадками при использовании различных схем работы.

Стремление маркетплейсов и поставщиков снизить потери при возвратах часто оборачиваются нежеланием сотрудничать, что приводит к неоптимальности сквозных процессов всей цепи поставок и неудобствам для персонала.

4. Высокое влияние процесса возврата на лояльность клиентов.

Плохое управление возвратами — это еще одна возможность убить лояльность еще до того, как она зародилась. Когда клиенты знают, что они могут вернуть свои деньги так же легко, как и потратить их, они будут делать покупки с большей уверенностью и тратить больше. Однако поиск оптимального баланса между лояльностью и затратами сложная задача, а цена ошибочных решений очень высока.

5. Сложность возврата при трансграничной торговле.

Закрытые границы и подорожавшая логистика значительно усложняют возврат при внешенторговых сделках как для продавцов, так и для торговых площадок. Часто посылки теряются или пересылка оказывается слишком дорогая, а потому выбор падает на возврат денег, что ведет к убыткам и потере лояльности.

6. Координация между множеством разнообразных участников процесса.

Управление возвратами и обратная логистика содержат много переменных. Менеджменту постоянно приходится управлять потоком информации между распределенными активами (такими как магазины, склады, заводы, пункты выдачи, поставщики). Для обеспечения целостного планирования и выполнения возвратов, а также для сквозной видимости и контроля необходимо интегрировать множество процессов и систем, что само по себе является сложной задачей.

7. Тяжело сбалансировать затраты и выгоды.

Сбалансировать затраты и выгоды от реверсивных потоков всегда сложно, существует постоянный риск позволить затратам превысить ценность доходов. Организациям необходимо тщательно считать экономику возвратов и крайне осторожно подходить к принятию решений.

1. Увеличение объемов и источников данных.

Увеличение объема данных и информации приводит к необходимости для компаний понимать, кому эти данные принадлежат по праву и откуда они добываются. Это потребует от менеджмента компетенций в области интеллектуальной собственности, аналитики данных и интеграции их источников. Кроме того, увеличение объемов данных значительно увеличивает и нагрузку на сотрудников, анализирующих эти данные, что приводит к стрессу и эмоциональному выгоранию. Задача, которую необходимо решить менеджменту, состоит в том, чтобы наладить взаимодействие с этой горой информации как с помощью технологий, так и с помощью людей, а затем преобразовать эту информацию в ценные знания.

2.Изменения в структуре рабочей силы.

Распространение аутсорсинга, ресорсинга, инсорсинга, а также практик удалённой работы, требуют от компаний умения управлять экосистемами, выходящими за границы организационной структуры. Согласованное управление альтернативными работниками, а также принятие решения о заключении сделок с ними имеет кросс-функциональный характер, что значительно усложняет процессы управления персоналом в сетях поставок.

3.Стремительные и непредсказуемые изменения законодательства.

Изменения в законодательстве могут повлиять на уже налаженные каналы поставок, либо на те, которые еще предстоит наладить. Из-за непредсказуемости влияния этого фактора менеджменту приходится постоянно держать «руку на пульсе», чтобы нивелировать возникающие угрозы и реализовывать новые возможности. Проблемы, которые необходимо решить, заключаются в том, чтобы понять значение регулирования и государственной политики в той или иной отрасли, ее последствия для бизнеса и развить навыки и процедуры, необходимые для эффективного соответствия с государством.

4. Трудности автоматизированного измерения эффективности бизнес-процессов.

Измерение таких метрик, как «идеальное» выполнение заказа" или «адаптивность цепи поставок» требует наличия хорошо отлаженных автоматизированных систем управления и высокого уровня зрелости процессов и развития методологий процессного учёта затрат (таких, как «Activity-Based Costing» (процессно-ориентированный управленческий учет затрат) и Activity-Based Accounting (процессно-ориентированный бухгалтерский учёт), а также цифровых двойников и сценарного анализа, что является не сильно распространенной практикой не только в России и СНГ, но и в других странах.

5. Кадровые трудности в цепях поставок.

Количество вакансий в цепи поставок неуклонно продолжает расти, а дефицит профессионалов (вызванный такими факторами, как пандемия и мобилизация) требует от компаний нестандартных подходов в отношении развития и удержания персонала. Корме того, за многими профессиями, такими как кассир или водитель-дальнобойщик закрепился имидж непрестижных, а потому поставщикам логистических услуг становится все труднее привлекать и удерживать нужных людей. Более же престижные профессии, такие как закупщики или менеджеры по планированию сети поставок требуют от людей от всё-больше новых умений, которыми они зачастую не обладают.

6. Непредсказуемость бизнес-среды.

Непредсказуемость бизнес-среды заставляет менеджмент оперативно реагировать на возникающие вызовы. Это, с одной стороны, повышает инновационность и ускоряет принятие решений, с другой стороны — затрудняет актуализацию регламентов и процедур, в результате чего в организации создаётся ощущение хаоса. Проблема, которую необходимо решить, заключается в том, как стать более инновационным, сохраняя при этом чувство контроля над организацией.

1. Развитие технологий в области сбора и анализа больших данных.

Современные методы и технологии сбора и анализа больших данных открывают для планировщиков новые горизонты точности прогноза и скорости составления планов и сценариев. Оцифровка сквозного планирования цепочки поставок имеет решающее значение, чтобы оставаться впереди конкурентов и создавать наибольшую ценность для клиентов. Ручной анализ и тщательное планирование заменяются автоматизацией с использованием расширенной и предикативной аналитики. Внедрение возможностей искусственного интеллекта и машинного обучения в процесс принятия решений сокращает расходы и повышает уровень обслуживания.

2. Развитие методологии планирования DDMRP.

Неустойчивый, неопределенный, сложный и неоднозначный (VUCA) мир никуда не денется и наносит ущерб производителям, дистрибьюторам и цепочкам поставок по всему миру. Компании терпят неудачу быстрее, чем когда-либо, потому что им не удается адаптироваться к этой очень динамичной и рискованной среде.

Методология DDMRP изначально разрабатывалась для компаний в качестве средства противодействия эффекту хлыста и неопределённости в цепях поставок. Продолжающийся кризис, связанный с этими явлениями, ещё больше повысит интерес бизнеса к DDMRP и, одновременно, повысит привлекательность этой методологии для разработчиков IT-решений.

3. Усиление роли коллаборации и аутсорсинга.

Подтверждённая эффективность практик совместного планирования и прогнозирования приведет к ещё большему их распространению. Поставщики и потребители продолжат создавать совместные экосистемы, позволяющие их участникам повышать зрелость процессов анализа и обработки данных, делая эту работу более результативной и менее затратной главным образом за счет распространения практик аутсорсинга планирования и прогнозирования.

4. Рост и развитие онлайн-торговли и омниканальности. 

C ростом онлайн-торговли компании всё больше инвестируют в многоканальные возможности, особенно уделяя внимание онлайн/цифровым решениям. Цифровые каналы продаж и способы их интеграции с другими каналами имеют свою специфику, которую менеджменту необходимо учитывать при построении процесса планирования и выборе ИТ-решений, чтобы соответствовать более высоким ожиданиям своих потребителей и оставаться конкурентоспособными в отрасли. Все больше компаний создают микроцентры выполнения заказов (дарксторы), обещая доставку в течение 15 минут с использованием велосипедов и электросамокатов. Грамотное планирование и организация работы таких объектов будет иметь решающее значение для эффективной работы и прибыльного роста.

5. Развитие средств удалённой работы и коммуникации.

Позволят планировщикам получать нужные знания и обмениваться ими прямо из дома, а развитие средств коммуникаций и облачных ИТ-решений позволят удаленно планировать работу заводов и фабрик. Этот действительно важно, особенно для малых и средних компаний, которые теперь могут позволить себе столь необходимое программное обеспечение для планирования. Компаниям такого размера не требуется слишком много времени для настройки программного обеспечения в соответствии с их конкретными требованиями, однако каждое производство уникально, поэтому необходимо выполнить настройку (даже небольшую).

6. Рост запросов к экспертизе и бизнес-анализу.

Изначальная сложность процесса планирования и высокая стоимость (труднодоступность) поддерживающих его ИТ-решений делают цену ошибок при внедрении слишком высокой для компаний. Для снижения рисков, связанных с ИТ-внедрением, компаниям потребуются грамотные эксперты и консультанты в области анализа и реинжиниринга процесса планирования.

1. Рост популярности целостного подхода к управлению продуктом.

Все больше компаний, работающих с цепочками поставок, принимают продукт в качестве основного средства для привлечения, активации и удержания клиентов и рассматривают продакт-менеджмент как отдельную функцию, которую необходимо внедрять, развивать и поддерживать, чтобы значительно усилить эффективность бизнеса.

2.Развитие управления продуктами по результатам.

Подходы к разработке и управлению продуктом все меньше ассоциируются со сроками, бюджетами и привычным инструментарием проектного менеджмента (как например, диаграмма Ганта). Во главу всего ставится потребительская ценность, а значит ̶ все действия по разработке и управлению продуктом планируются и измеряются в привязке к их ценности для потребителя ̶ как запланированной, так и фактически достигнутой. В связи с этим, большое значение придаётся сбору и анализу данных о потребительском опыте и работе обратной связью из различных источников.

3. Повышение персонализации продуктов.

Потребитель все больше ценит, когда продукт или решение создаётся под его нужды.

Примерами такой персонализации могут служить:

• Интернет магазин, анализирующий прогнозы погоды, чтобы рекомендовать одежду,
• Написание имён людей на упаковках продуктов.

4. Популярность инсклюзивных и экологичных продуктов.

Рынок всё охотнее принимает продукты, создаваемые для всех людей, независимо от их внешности, происхождения, гендера, состояния здоровья и при этом направленные на устойчивое развитие. Примером может служить продукт в сенсорно дружественной упаковке и/или упаковке из перерабатываемых или биоразлагаемых материалов.

5 Работа с данными становится все более важна.

Управление продуктом на основе данных помогает менеджерам по продукту использовать правильные данные, извлекать ценную информацию и, в конечном счете, создавать успешный продукт под нужды потребителей. Более того тренд идёт на создание интеллектуальных продуктов на основе технологии интернета вещей, которые сами способны передавать разработчикам данные об их эксплуатации. Эти данные также важно и нужно уметь обрабатывать.

6. Популярность применения инструментов для совместной работы над продуктом будет расти.

Инструменты управления продуктом продолжат совершенствоваться и адаптироваться для повышения координации кросс-функциональных команд-разработчиков, заинтересованных сторон и потребителей, в том числе и географически распределённых. Технологически коммуникация между распределёнными агентами продолжает упрощаться. Появляются новые средства и системы, поддерживающие удалённый и распределённый формат работы, что позитивно сказывается на темпах разработки и коммуникации.

7. Аутсорсинг продуктовых идей.

Крупные компании часто являются лидерами в своих секторах рынка и поэтому избегают делать что-либо что угрожает их статусу-кво, поскольку им есть что терять. Несмотря на то, что крупнейшие компании (например, в фармацевтике) имеют прочные традиции НИОКР, теперь они часто оставляют ранние этапы открытия лекарств небольшим компаниям и университетским лабораториям. Затем, когда прорыв выглядит многообещающе, они скупают маленьких новаторов или лицензируют открытия.

1.Усиление стратегической роли закупок в компаниях.

В последние годы роль закупок в организациях претерпела значительные изменения, став более стратегической, чем когда-либо прежде. Важность стратегических закупок для реализации конкурентных преимуществ подтверждается не только возросшим количеством исследований, но и мнениями руководителей и специалистов, а также инвестициями компаний в развитие закупщиков, которые вынуждены искать ответ не на вопрос «Что закупать?», а на вопрос «Для кого и для каких целей закупать».

2.Закупки становятся всё более совместными.

Организации уделяют всё больше внимания сотрудничеству закупок как с другими функциями цепи поставок, так и с внешними партнерами, поскольку более тесные отношения между покупателями и поставщиками могут создать значительную ценность и помочь цепочкам поставок стать более устойчивыми. Компании будут всё больше переходить от транзакционных к стратегическим отношениям, что означает уход от простого обмена документами в сторону построения устойчивых механизмов обмена данными о закупочных операциях.

3.Централизация закупок.

Последние исследования показывают, что централизованные закупки предлагают организации больше видимости и контроля над расходами компании, а, децентрализованные закупки создают достаточно места для расточительства, мошенничества и нестандартных расходов. При централизованных закупках у организации появляется больше возможностей по снижению накладных расходов и расходов на персонал, экономии средств за счет оптовых скидок, построения более зрелых и долгосрочных отношений с поставщиками.

4.Цифровизация закупок и договорной работы.

Успешно реализованные проекты в области автоматизации закупок подтвердили свою эффективность в области сокращения затрат, создания дополнительной ценности и трансформации привычных бизнес моделей. Кроме того, развиваются и инструменты цифрового контрактного взаимодействия, такие как блокчейн-технология, электронные контракты, цифровые подписи, смарт-контракты, электронный документооборот. Их освоение значительно снижает нагрузку на сотрудников, работающих с контрактами в цепях поставок. Количество проектов в области автоматизации закупок будет увеличиваться.

5.Ориентация на снижение межфункционального трения.

Упрощение взаимодействия внутренних заинтересованных сторон с отделом закупок ускоряет операции. Менеджмент всё больше будет поддерживать внедрение и развитие более «плоских» организационные структур, инклюзивных культур и инструментов координации, помогающие снизить межфункциональное трение в закупочной работе.

6. Глобальные изменения в категорийной структуре.

Технологии всё более стремительно развиваются, а ассортимент расширяется. Старые категории товаров исчезают с рынка, новые быстро расширяются.

Пример растущих категорий — датчики и электронные компоненты.

Примеры умирающих — mp3-плееры и компакт-диски.

7. Разнообразие и инклюзивность.

Глобальное общество обратило внимание на демографические изменения. Для закупщиков крупных компаний это чревато растущими инициативами по продвижению разнообразия и интеграции таких поставщиков, как ассоциации инвалидов, региональные ассоциации производителей, компании, которыми владеют женщины.

8. Локализация, регионализация и импортозамещение.

Политический и экономический кризис выявил уязвимости глобальных цепочек поставок, а потому для обеспечения устойчивости поставок организации будут отдавать большее предпочтение отечественным поставщикам, находящимся в регионе присутствия.

1. Автоматизация производства.

Вступление в новую эру производства не обходит стороной и отечественных производителей. Повсеместно внедряются новые технологии, а уже устоявшиеся методы производства совершенствуются за счет их цифровизации и автоматизации, не смотря на проблемы, связанные с внешним давлением и кризисом в цепочках поставок. В конечном счете, проблемы, с которыми сталкивается промышленность, открывают возможности для укрепления производства и кооперации в России. Производственный сектор привык адаптироваться к изменениям и преодолевать трудности. В течение следующего десятилетия именно организации, готовые решать проблемы путём технологических изменений, не только выживут, но и будут процветать.

2. Стимулирование технологического суверенитета.

Благодаря реализации комплекса мер государственной поддержки, у многих предприятий есть реальная возможность внедрения инноваций, а также обновления устаревшего оборудования и информационных систем. Кроме того ожидается реализация мер по стимулированию предприятий торговли и участников государственных закупок, приобретающих товары у отечественных производителей, что позволит стабилизировать спрос. Однако производителям важно не забывать о качестве, поскольку оно обеспечивает конкурентоспособность.

3. Развитие кооперации и горизонтальных связей.

Для противостояния кризису государство активно реализует программу совместных действий по кооперации промышленности, для чего организует множество консультационных встреч и бизнес форумов, направленных на формирование и развитие кооперативных связей российских промышленников и предприятий из стран ближнего и дальнего зарубежья. Ожидается появление многих совместных проектов, направленных на импортозамещение, а также развитие новых форматов взаимодействия промышленников (например, быстрые бизнес-знакомства «speed-dating»).

4.Обратный инжиниринг и вынужденный промышленный шпионаж.

Из-за недоступности импортного оборудования и компонентов обратный инжиниринг в сегодняшних реалиях особенно актуален, поскольку обеспечивает непрерывность производства и поставок независимо от санкций, скачков курсов валют, закрытых границ. Предприятия активно ищут технических специалистов и организации, которые могут спроектировать и произвести более недоступные узлы и детали. Более того, анонсирована грантовая поддержка реверс-инжиниринга со стороны властей ряда регионов.

1. Акцент на потребительском опыте.

Потребительский опыт взаимодействия потребителя с организацией приобретает приоритет перед скоростью доставки, затратами на производство или качеством товара.

Исследования говорят о том, что в ближайшие пять лет качество обслуживания потребителей превзойдет цену и продукт как наиболее важное отличие бренда. Проще говоря, если потребители довольны работой с вами, не столь важно, что вы ему продали и на чем вы это привезли.

2. Потребность в персонализации.

Потребители все больше ожидают, что компании поймут их уникальные вкусы и предпочтения и рассмотрят их как отдельных лиц, а не как определённые маркетингом типы или сегменты клиентов.

Возрастает как потребность в персонализированном продукте, так и в персонализированном обслуживании.

3. Развитие инструментов самостоятельной поддержки клиентов.

Доказано, что самостоятельная поддержка уменьшает разочарование потребителей, позволяя им быстро и легко находить нужные им ответы, не дожидаясь длительного ответа оператора горячей линии. Такие инструменты будут развиваться и совершенствоваться.

4. Автоматизация простых задач взаимодействия продавца и потребителя.

Более 30 типов рутинных задач (как, например, ответы службы поддержки, заполнение профиля клиентов и др.), связанных с клиентским взаимодействием, уже возможно автоматизировать. В дальнейшем число автоматизируемых задач взаимодействия с потребителем, как и количество проектов по их автоматизации будет только расти.

5. Возрастает роль, глубина и постоянство аналитики поведения потребителя.

Мы живем в мире, управляемом данными, и более качественные данные, как неоднократно было доказано, приводят организации к улучшению бизнес-результатов и укреплению операций в целом. Если вы хотите извлечь глубокие выводы из данных о вашем бизнесе, вам необходимо в первую очередь собрать эти данные. Информация о том, что действительно происходит в голове у потребителя, является важной частью головоломки при принятии важных решений в цепочке поставок. Когда цепочка поставок преобразуется в клиентоориентированную, это еще не конец пути. Ее необходимо постоянно пересматривать, чтобы учитывать меняющиеся тенденции в ожиданиях клиентов.

6. Рост требований к прозрачности и этичности цепей поставок.

Значительные социальные изменения в поведении и предпочтениях потребителей сделали повышенный акцент на важности прозрачности цепочки поставок. Возьмем, к примеру, ту ценность, которую потребители сейчас придают устойчивому развитию и товарам, полученным из этических источников. Больше, чем в прошлом, потребители хотят быть уверенными в том, что продукты, которые они покупают и потребляют, не оказывают негативного влияния на здоровье нашей планеты и ее жителей. Также они хотят знать, как формируется цена и насколько она адекватна реалиям рынка.

7. Взаимодействие с потребителем становится проактивным.

Поставщик все больше сам активен и постоянно ищет взаимодействия с потребителем, для чего проводит опросы, направляет уведомления, делает рассылки, звонит, запрашивает обратную связь. Технологии все больше поддерживают такое проактивное поведение поставщиков.

8. Развитие моделей ценообразования в электронной торговле и рост спроса на специалистов по ценообразованию.

Существует и развивается множество различных моделей ценообразования, потому организациям очень важно понимать, что в тренде среди её конкурентов. Будь то машинное обучение для предоставления персонализированных рекомендаций или использование модели подписки с многоуровневыми вариантами, стратегия ценообразования, которую выбирает организация, должна иметь смысл для в бизнес и помочь противостоять конкурентам и что самое главное ̶ профессионально реализована, потому компетенции в сфере ценообразования приобретают особую важность.

1. Развитие микро-доставки (дроны, микротранспорт).

Компании все больше стараются снижать стоимость "последней мили" за счет использования беспилотного транспорта и курьеров, использующих электросамокаты и велосипеды. На рынке появляется все больше "игроков", использующих такие практики доставки.

2. Высвобождение складских мощностей.

Уход с рынка иностранных компаний приводит к высвобождению складских площадей, которые они занимали. Ожидается увеличение доступности складской инфраструктуры и снижение стоимости хранения.

3. Простая и устойчивая упаковка.

Общемировая тенденция к сокращению нагрузки на природу приведет к сокращению упаковки из картона и пластика и приведет к распространению таких биоразлагаемых материалов, как водоросли, кукурузный крахмал, багасса, биопластик.

Для российского рынка этот тренд усиливается дефицитом импортных материалов для упаковки, которые потребуют замены уже в ближайшее время.

Кроме того, в России уже наметилась тенденция к сокращению количества краски на упаковке из-за санкций, которая невольно поддерживает общемировой тренд на устойчивость.

4. Развитие альтернативных маршрутов поставок.

Санкции против России открыли дорогу параллельному импорту и привели к снижению административных барьеров для импортеров. В обозримом будущем ожидается увеличение числа технических импортеров и посредников в поставках, а также приток в Россию перевозчиков из неевропейских стран.

5. Использование техники, работающей на альтернативных видах топлива (электричество, природный газ, водород) в логистических процессах.

Современная техника, используемая при транспортировке и складировании более производительна, экологична и проста в обслуживании, нежели устаревшие машины и механизмы, работающие на углеводородах, которые будут постепенно отходить в прошлое.

6. Роботизация.

Автономные мобильные роботы и автономные тележки и грузовики уже выполняют многие рутинные задачи логистики. Эти технологии продолжают быстро развиваться, позволяя роботам становиться еще умнее и эффективнее.

7. Развитие альтернативных маршрутов поставок.

Санкции против России открывают дорогу параллельному импорту и привели к снижению законодательных барьеров для импортеров. В обозримом будущем ожидается увеличение числа технических импортеров и посредников в поставках.

8. Рост перевозок военных и гуманитарных грузов.

Украинский конфликт не спешит завершаться, а значит – будут расти объемы как военных, так и гуманитарных грузов, что потребует привлечения значительных логистических мощностей и инфраструктуры для их транспортировки. 

9. Цифровизация складской инфраструктуры и развитие интернета вещей.

Технологии автоматизации складской и транспортной инфраструктуры стремительно развиваются, а уже реализованные проекты по цифровизации логистической инфраструктуры доказывают эффективность. В перспективе количество цифровых решений для инфраструктуры склада и транспорта будет только возрастать.

10. Распространение маркировки товаров.

Правительства различных стран, в том числе и России, активно борются с контрафактной продукцией. Требования к маркировке различных товаров будут возрастать.

11. Рост интеграции данных между участниками в поставке.

Не только бизнес, но и правительство признаёт, что совместное для всех участников поставок поле данных позволяет повысить качество обслуживания, улучшить координацию и, как результат, снизить потери и издержки. Ожидается увеличение числа ИТ-проектов в области EDI и электронного обмена документами, поддерживающих эту концепцию.

12. Развитие кросс-докинга и перевалочных пунктов.

Чтобы снизить затраты на содержание крупных распределительных центров и хранение запасов, логистические операторы по всему миру все больше обустраивают более простые и недорогие в обслуживании перевалочные пункты и развивают кросс-докинг.

13. Внедрение технологий дополненной реальности.

Такие технологии значительно повышают эффективность и качество таких складских операций, как комплектация и упаковка. Ожидаем рост их применения.

14. Электронные чеки и ценники.

Современные технологии позволяют реализовать эту концепцию в полной мере, а явных препятствий мы не увидели.

Многие торговые точки уже работают без бумажного чека и таких будет больше в обозримом будущем.

15. Развитие курьерской доставки и экономики совместного пользования (шеринг).

Спрос на курьерские услуги в больших городах сильно вырос в период пандемии и продолжает расти, а развитие городской транспортной инфраструктуры и совместного использования транспорта (шеринга) поддерживают тренд за счёт снижения стоимости «последней мили» для грузоотправителя.

1. Цифровизация и ускорение процесса возврата.

Развитие онлайн-торговли и цифровых инструментов взаимодействия с потребителем не обошло и процессы возврата. Современные технологии и практики (такие как мобильные приложения с функцией оформления возврата, курьерский вывоз возврата, возврат в ближайший постамат или на кассу магазина у дома) позволяют вернуть покупку быстро и удаленно, что сокращает издержки на инфраструктуру и позволяет оптимизировать логистические расходы за счет более точного планирования возвратов.

2. Изменение отношения к бесплатности возврата для клиента.

Компании всё больше понимают. что в условиях подорожавшей логистики возврат несёт существенную финансовую нагрузку на операционную модель, а потому будут стараться компенсировать эти издержки, частично переложив их на потребителя, делая платный возврат где это возможно и законно.

3. Повышение экологичности процесса возврата.

Тренд на устойчивое развитие и стремление компаний снизить издержки на утилизацию отходов, связанных с возвратом приведет к распространению таких практик, как возвраты без бумажных документов и без упаковки. Будет также расти использование многооборотной тары.

4. Развитие торговли в социальных сетях.

Все больше людей с легкостью совершают покупки в социальных сетях, а значит ̶ ожидают быстрого и безболезненного процесса возврата товаров, как и на любом другом маркетплейсе. Социальные сети будут вынуждены реагировать на эти ожидания.

5. Увеличение вторичной переработки и восстановления товаров.

Этот тренд направлен на вовлечение возвращаемых товаров в повторный оборот. Хорошим примером является практика переработки возвращаемой одежды или изделий из пластика в новые товары.

6. Развитие экономики совместного использования.

В последние годы набирает обороты экономическая модель совместного потребления (шеринга) — коллективного пользования товарами. Большое распространение получают такие практики, как совместное использование тары (например, поддонов) и транспорта (автомобилей, самокатов), а значит. число возвратных операций, связанных с этими видами деятельности. будет возрастать.

1. Рост инвестиций в найм и развитие администраторов цепи поставок.

После массовых сбоев в цепочке поставок в 2020 -2022 годах собственники бизнеса и топ-менеджмент поняли, где они пошли не так: им нужно

инвестировать в руководителей, чья единственная цель — контролировать непрерывность выполнения операций на протяжении всей цепочки поставок, оперативно устраняя возникающие несоответствия. Это операционные руководители, умеющие переключить свое внимание с проектов крупных изменений на обеспечение повседневного функционирования бизнеса и обеспечение удовлетворения неотложных потребностей как сотрудников, так и потребителей. Современному топ-менеджменту жизненно необходимо научиться совмещать надзор за реагированием на кризисные явления со стратегическим мышлением.

2. Дальнейшая цифровизация в формате государство-бизнес.

Продолжает расти интерес государства к проектам по созданию единого формата взаимодействия различных информационных систем и переводу бизнес документации отчетности в машиночитаемые форматы. Некоторые значимые инициативы (например, «Госуслуги») уже реализованы и значительно упростили взаимодействие государства и бизнеса.

3. Развитие механизмов государственно-частного партнерства.

Бизнес-сообщество и государство осознаёт, что излишне запутанные и разнообразные законы и правила замедляют цепи поставок и мешает внедрению технологий. Торговое законодательство становится более стандартизированным и унифицированным, появляется множество инфраструктурных проектов, основанных на концессии, а процессы принятия совместных решений становятся менее бюрократизированными.

4. Параллельный импорт, обратный инжиниринг и вторичные рынки.

Запрет ввоза технологичного оборудования и запчастей для него создаст в российском промышленном секторе дефицит мощностей. Чтобы обеспечить непрерывность работы российские компании будут искать всё более разнообразные обходные пути ввоза машин, компонентов и узлов, а также учиться производить их внутри страны, чтобы поддерживать и обновлять активы и ИТ-инфраструктуру.

5. Снижение административного и силового давления.

Курс правительства на масштабный пересмотр и отмены нормативных правовых актов, негативно влияющих на общий бизнес-климат и регуляторную среду в России будет продолжаться. Ожидается снижение проверок бизнеса со стороны контролирующих органов и повышение прозрачности взаимодействия бизнеса с ними.

6. Развитие технологий анализа больших данных.

Компании продолжают увеличивать инвестиции в проекты, направленные улучшение анализа данных о потребителях, спросе, эффективности использования оборудования, а также предиктивной аналитики.

Спрос на такие технологии побуждает разработчиков увеличивать объёмы дальнейших исследований и разработок в этой области.

7. Организации всё-больше уделяют внимание управлению внешними рисками.

Отмечается, что компании готовятся к следующему COVID-19, даже если он никогда не наступит. Эксперты отмечают, что появляются всё больше компаний, планирующих мероприятия и ресурсы для оперативного реагирования на сбои, вызываемые турбулентностью внешней среды (такие, как эпидемии, политические конфликты, катаклизмы, недоступность маршрутов для перевозки).

Появляется всё больше инструментов раннего оповещения организаций о возникающих сбоях в цепях поставок по всему миру.

8. Создание центров обслуживания.

Увеличение числа сквозных бизнес-процессов, обслуживающих цепочки поставок, приводит организации к необходимости выделять в отдельные организационные единицы так называемые общие центры обслуживания (ОЦО), специализирующиеся на администрировании.

9. Роботизация администрирования.

Такие рутинные административные задачи, как формирование отчетов, сверка документов, анализ данных о работоспособности оборудования и пр.) вместо сотрудников всё больше и больше доверяют программным роботам, которые выполняют те же действия что и человек, но быстрее, точнее и дешевле.

1. Соберите и проанализируйте всю возможную информацию об организации (бизнес — модель и/или контекст организации).

Прежде, чем начать работать со стратегией, менеджменту важно понимать, как и в каких условиях работает и/или будет работать управляемая организация.

По мнению авторов, для аналитического описания условий работы организаций наиболее подходят такие формы, как бизнес-модель (бизнес-план) и контекст организации.

Бизнес-модель  ̶  более простая, короткая история бизнеса, подходящая для небольших организаций, контекст же — подробный, всесторонний бизнес-анализ.

2.Смоделируйте и утвердите границы и географическое расположение объектов, формирующих сети поставок организации.

Для того, чтобы понять, какие области бизнес-модели и контекста входят (или войдут) в границы сети поставок организации, необходимо эту сеть смоделировать любыми доступными средствами.

В область моделирования включается:

1) Сеть физических объектов, таких как склады, заводы, распределительные центры, маршруты перевозок, инфраструктура, центры продуктового дизайна и др. Иначе говоря все объекты, которые так или иначе создают и обслуживают материальные потоки организации.

Дизайн сети физических объектов обычно включает:

• Типы физических объектов сети поставок,
• Количество каждого типа объектов,
• Размер и характеристики объекта,
• Расположение объекта
• Действия и услуги на каждом объекте, связанные с управлением материальным потоком
• Использование новых или существующих объектов
• Связи между объектами
• Требования к содержанию объекта.

2) Сеть коммуникаций и информации, поддерживающих функционирование физических объектов, в том числе:

• Сетевую архитектуру и мощности,
• «Железо»,
• "Софт",
• Поставщики ИТ,
• Степень использования ИТ.

3. Создайте операционную модель вашей сети поставок

Используя результаты выполнения задач № 1 и № 2, силами организации или при помощи внешних консультантов:

• Выявите, а затем подробно и доступно для понимания опишите ключевые бизнес-процессы, обеспечивающие работу вашей сети поставок.
• Измерьте с помощью метрик эффективность и результативность этих процессов,

Под ключевыми процессами авторы имеют в виду те бизнес-процессы, в которых:

• При изменении местоположения/состояния ресурса происходит изменение его добавленной стоимости,
• Принимаются решения об изменении местоположения/состояния ресурса.

Описание бизнес-процессов должно:

• Отражать потоки материалов и информации в сети поставок,
• Поддерживаться ресурсами и людьми (компетенциями и полномочиями),
• Поддерживаться существующими технологиями обработки данных и коммуникации,
• Показывать связь процессов в единый поток материалов и информации,
• Содержать измерители процессов (метрики), доступные для автоматического (с помощью ИТ-системы) или полуавтоматического (с помощью прикладного ПО, например, Excel) измерения,
• Отражать правила принятия решений, изменяющих направление материальных потоков
• Быть читаемым и понятным для руководства.

Важно понимать, что операционная модель (описание бизнес процессов «как есть») должна разрабатываться на шаге 3 исключительно для уже работающей организации, у которой она ранее не была разработана, а процесс стратегического управления не работал.

Для вновь создаваемой организации либо трансформации существующей организации, проектирование операционной модели крайне желательно осуществлять одновременно с разработкой стратегии (шаг 4).

4. Разработайте либо актуализируйте бизнес-стратегии и ИТ-стратегию для процессов сети поставок и поддерживающих их информационных технологий. Скомпилируйте их в единую стратегию сети поставок и выполните стратегическое выравнивание с корпоративной стратегией и иными бизнес-стратегиями.

Под стратегией сети поставок понимается то, как сеть будет функционировать для достижения стратегических целей организации.

При разработке стратегии процессов цепи поставок менеджменту важно достичь максимального понимания относительно:

• Проблем, с которыми сталкивается (может столкнуться) сеть поставок,
• Того как тот или иной процесс и взаимоотношения с контрагентом, входящим в сеть поставок, с учётом возможных рисков и альтернативных вариантов развития, влияют на:

    - Создание добавленной стоимости продукции,

    - Присутствие организации и товаров на рынках,

    - Эффективность операций по времени и затратам,

    - Взаимосвязи в границах всей сети поставок,

    - Технологические преимущества организации,

    - Знания, умения, навыки персонала,

    - Финансовые ресурсы.

В то время как бизнес-стратегия (или корпоративная стратегия) представляет собой общее направление деятельности организации и описание того, как она достигает конкурентных преимуществ, стратегия сети поставок представляет собой мероприятия, нацеленные на достижения конкретных целей процессов, обеспечивающих работу сети.

Стратегия сети поставок в контексте выбранных способов ведения бизнеса и технологий, поддерживающих эти способы, всегда должна поддерживать намерения организационной стратегии, чтобы избежать разрывов между ними, для чего организацией проводится работа по стратегическому согласованию (или стратегическому выравниванию).

5.Разработайте и утвердите стратегический план работы и развития сети поставок.

После того как стратегия разработана, необходимо приступить к её реализации, для чего менеджмент разрабатывает и утверждает план действий и мероприятий, связанных в пространстве и времени горизонта стратегического планирования и утверждает его, тем самым подтверждая выделение необходимых ресурсов на его реализацию и необходимость декомпозиции целей и стратегических планов в среднесрочные планы (создаются в процессе «Планирование») и затем — в календарные планы (создаваемые в остальных процессах).

Желательно, чтобы стратегический план учитывал несколько возможных альтернатив развития ситуации во внешней среде, однако утвердить для реализации всё-таки придётся один наиболее предпочтительный вариант распределения ресурсов.

Критически важно запланировать регулярные совещания для обсуждения достигнутого прогресса и необходимости изменений в процессе реализации стратегии.

6. Приступите к реализации стратегического плана.

Производится определение инструментов, необходимых вашей команде для реализации стратегического плана. Цели, сроки и ресурсы, отражённые в плане, доводятся до исполнителей во всех процессах сети поставок. На этапе реализации менеджменту необходимо постоянно управлять реализацией стратегии и изменениями процессов и культуры организации.

При реализации стратегии важно, по результатам получения данных о работе организации и изменениях внешней среды, своевременно обновлять:

• Бизнес модель / контекст организации,
• Модель сети поставок и операционную модель,
• Стратегию и планы.

1. Получите и сгруппируйте данные о потребностях и ресурсах в горизонте планирования.

Для того, чтобы определить плановую производительность и выручку всей цепочки или сети поставок в плановом периоде, планировщики определяют и сравнивают прогнозируемые потребности организации и ресурсы, доступные для их удовлетворения с учетом известных планировщикам ограничений.

Потребности включают:

• Прогноз продаж и маркетинга по существующим и вновь вводимым продуктам,
• Прогноз уровня запасов товаров, материалов, компоненов который необходимо постоянно поддерживать,
• Прогноз внутреннего потребления ресурсов,
• Потребность в активах (производственные и логистические мощности, инфраструктура) согласно стратегическим планам развития,
• Потребность в энергоресурсах,
• Потребность в услугах,
• Потребность в персонале,
• Потребность в финансах,
• Ранее запланированные потребности.

Ресурсы включают доступные организации источники поставок, включая:

•  Персонал,
•  Активы,
•  Поставщики товаров, материалов, энергоресурсов и услуг (включая аутсорсинг и ожидаемые возвраты),
•  Запасы,
•  Активы,
•  Финансы.

Определение потребностей и ресурсов для планирования может быть выполнено посредством:

•  Сбора данных
•  Декомпозиции прогнозируемых характеристик ресурсов,
•  Анализа исторических тенденций
•  Экстраполяции тенденций спроса и потребления

2. Найдите оптимальный баланс между ресурсами и потребностями для всех процессов.

После того как сравнение потребностей и доступных ресурсов выполнено, планировщики (совместно с другими участниками цепи поставок) выявляют и измеряют разрывы и дисбаланс между потребностями и ресурсами, чтобы определить, как наилучшим образом устранить эти различия посредством сокращения потребностей или привлечения дополнительных ресурсов с учетом известных ограничений.

На этом шаге планировщикам важно:

• Оценивать выручку и объемы (соответствие спроса и предложения),
• Выявлять дефицит спроса (спрос, не соответствующий прогнозируемому предложению),
• Выявлять дефицит предложения (предложение, не соответствующее прогнозируемому спросу).

Обычно такая работа стимулирует в организации инициативы по поиску дополнительных возможностей для увеличения объема/доходов (погоня за спросом или предложением), что позволяет улучшить оценку объема/выручки в последующих итерациях планирования и при разработке сценариев.

3. Разработайте планы.

Под планом понимается поэтапный курс действий организации, который направляет ресурсы сети поставок на выполнение её требований.

Организация, в зависимости от ее специфики и способностей может разрабатывать различные планы, основные среди которых:

• План цепочки (либо сети) поставок: сводный план, создаваемый по результатам выравнивания и утверждения планов по всем процессам сети поставок.

Цель разработки этого сводного плана − обеспечить для менеджмента:

     1) Единое представление о доходах, производстве, источниках ресурсов, их распределении и оптимальных уровнях запасов для бизнеса,

     2) Итоговый баланс спроса и предложения, как по объему, так и по ассортименту.

Для разработки плана менеджмент проводит исполнительное совещание (известное также как S&OP– сессия) на котором происходит коммуникация между подразделениями организации и формализация согласованного плана.

При необходимости, перед совещанием по исполнительному планированию предварительно могут проводиться совещания по оперативному планированию, а также обзор и повторный поиск баланса спроса и предложения на основе новых бизнес-допущений (итеративная работа с планами).

Примечание:

Традиционные организации, в которых преобладает финансовый, а не операционный менеджмент вместо плана сети поставок рассматривают сводный бюджет организации на бюджетных совещаниях.

Разница между планом и бюджетом в том, что планирование более ориентировано на организацию и оптимизацию работ, а бюджетирование − на прогнозирование и оптимизацию затрат (что гораздо проще).

На самом деле одно без другого существовать не может, поскольку бизнес – это всегда про деньги и про время, а потому все действия (процессы) организации всегда необходимо увязывать с её финансовыми ресурсами насколько это позволяют компетенции, технологии и вовлечённость людей в процесс планирования, доступные организации.

• План разработки и управления продуктами и портфолио: определяет приоритеты инновационной деятельности и назначает задачи для исследований, проектирования, интеграции новых либо обновляемых продуктов на рынок и управления существующим продуктовым портфолио.
• План продаж: определяет приоритеты деятельности по продажам и назначает задачи для клиентской сети.
• План снабжения: определяет потребность в закупках и обеспечению ресурсами подразделений или проектов с учетом имеющихся запасов, актуальных поставок, заключенных контрактов с поставщиками и иных существующих обязательств по входящим поставкам.
• План производства: определяет потребность организации к производству продукции на склад и по заказам, рассчитанную с учётом доступности производственных активов, интервалов их технического обслуживания, планов снабжения материалами и незавершенной работы. Важно понимать, что широко употребляемый на практике термин календарный график производства или производственное расписание (master production schedule), это не план производства, а его тонкая настройка на оперативном уровне.
• План поставки: определяет потребность в мощностях для обработки и выполнения заказов на входящую и исходящую поставку, складирования и транспортировки с учетом имеющихся и ожидаемых запасов, отгрузочных мощностей, и обязательств со стороны поставщиков логистических и транспортных услуг.
• План реверсивных потоков (возвратов): назначает ресурсы и задачи для обработки как прогнозируемых, так и непрогнозируемых реверсивных потоков: таких как оборотные запасы, продукты переработки. восстановления, возврат из аренды. отзыв продукции, техническое обслуживание и др.

4. Согласуйте планы со стратегическими планами и бизнес планом с учетом различных бизнес-допущений и сценариев.

После того, как планы разработаны и согласованы между собой, их важно согласовать со стратегическими планами, бизнес-планом, а также бюджетами организации по части целей, задач, процессов, активов, ресурсов, и приоритетов, для чего проводятся необходимые совещания (S&OP и пре-S&OP сессии).

На этапе согласования в планы и стратегии вносятся необходимые изменения, и проводится следующие итерации согласования до тих пор, пока консенсус не будет достигнут.

5. Утвердите и опубликуйте планы.

На этом шаге планы утверждаются руководством организации и доводятся до исполнителей и партнёров по сети поставок.

6. Получите и обработайте фактические данные о ходе операций.

В процессе выполнения планов фактические данные о выполнении процессов собираются и соотносятся с планами. По ходу исполнения допускается корректировка планов.

7. Рассчитайте отклонения от плана и повторите цикл планирования.

По завершении периода планирования рассчитываются отклонения от плана. Выполняется анализ отклонений со стороны руководства, делаются выводы, принимаются управленческие решения, после чего цикл планирования выполняется вновь для всех планов, после чего планы обновляются.

1. Сгенерируйте идеи и выберите те, которые нужны вашему бизнесу.

Создание идеи всегда начинается с проблемы, будь то потребность рынка в новом, либо обновлённом продукте, появление новых технологий или материалов на рынке.

После определения проблемы формируется группа тех, кто будет генерировать идеи группа тех., кто будет их оценивать.

Цель  ̶  превратить идею в концепцию ̶ документ, описывающий форму, выгоду, технологию, порядок реализации идеи, и что самое главное  ̶  позволяющий понять её жизнеспособность и перспективы.

При рассмотрении концепций группа оценки выбирает наиболее жизнеспособные идеи, которые и подлежат развитию.

Для подтверждения идей могут проводиться необходимые исследования, результаты которых подтверждают или опровергают концепцию. Иногда на данном шаге создают прототип.

2. Развивайте идеи и получите согласие на их реализацию.

Цель#nbsp;— перейти от концепции к технико-коммерческому (ценностному) предложению, бизнес-плану.

Определяется среда, процессы и системы, необходимые для развития идеи, назначаются ресурсы и бюджеты, выполняется календарное планирование работ по развитию.

Чтобы определить то, как продукт выводится на рынок и существует на нём  — создаётся и утверждается бизнес-модель и маркетинговая стратегия, которые должны быть согласованы со стратегией всей организации.

3. Выпустите продукт на рынок.

Чтобы окончательно понять жизнеспособность вашего ценностного предложения, иногда необходимо протестировать продукт в условиях рынка и производства. Для этого выпускается прототип или создаётся пилотный проект (испытание прототипа в условиях рынка с обратной связью и доработками). Перед тем, как запускать продукт в серию, важно проанализировать условия на момент запуска и принять решение о запуске/отсрочке запуска продукта.

Цель  ̶  перейти от продуктового предложения  к регулярным поставкам, для чего определяется цена, проводятся маркетинговые мероприятия по информированию и продвижению.

4. Соберите и проанализируйте обратную связь и внесите изменения там, где это необходимо.

После того, как получены данные о первых продажах, собираются отзывы и референс-листы, оценивается удовлетворённость потребителя и рассчитывается рентабельность.

Обратная связь собирается:

• Для проверки сегментации и выявления возможностей по восприятию продукта потребителями,
• Сцелью выявления барьеров для принятия продукта на рынке и возможностей для его улучшений,
• О соотношении цена-качество, совокупной стоимости владения продуктом, затратах в жизненном цикле для определения оптимальной цены.

При необходимости в продукт вносятся изменения.

5. Постоянно исследуйте, проектируйте и интегрируйте.

После того, как одобрение заинтересованных сторон (на шаге 1−4) получено, создаётся необходимая проектная и рабочая документация, либо выполняются исследования (первичные или дополнительные). Производится тестирование цепи поставок (поставщики, логистика) и вносятся необходимые данные (чертежи, спецификации) в систему управления заказами для того, чтобы поддержать разработку или доработку идеи, ценностного предложения или продукта.

1. Запланируйте ресурсы для взаимодействия с потребителем.

На этой стадии планируется кто, когда и с помощью каких технологий взаимодействует с потребителем:

• На этапе конверсии лидов в заказы,
• В полевых продажах,
• В колл-центре,
• В договорной работе,
• В технической поддержке.

2. Определите тип клиента и модель взаимодействия с ним.

Разные типы потребителей, такие как дилеры, клиенты по сегментам, ключевые клиенты требуют различных моделей взаимодействия с ними.

На данном шаге определяется тип потребителя, разрабатывается или выбирается модель взаимодействия (на основе правил и политик продаж).

Модель взаимодействия с клиентами — это подход, который компании используют для привлечения и построения отношений со своими клиентами.

Правильно выбранная модель взаимодействия с клиентами значительно улучшит пробные конверсии, удовлетворенность клиентов, доход на одного клиента и удержание клиентов.

После того, как модель взаимодействия определена, в информационной системе создаётся профиль клиента и выполняются необходимые проверки безопасности и истории взаимодействия.

3 Определите в чём нуждается потребитель.

С помощью вопросов, истории покупок, маркетинговых данных выявляются потребности и возможности потребителя. Детальные требования могут включать локальные требования, требования к производству и логистике или подробные требования к продукту или услуге. В случае сложного взаимодействия (например, по продаже дорогостоящих активов или нестандартного решения) этот процесс для одного и того же клиента могут выполнять несколько сотрудников с разным опытом.

4. Выберите или разработайте решение для потребителя.

На основе собранных данных на шаге 3 определяется/разрабатывается решение, которое могло бы удовлетворить требованиям потребителя. Для ключевых клиентов может разрабатываться сценарий продажи (уникальное предложение) или привлекаться дополнительная экспертиза для уточнения требований и применимости решения.

5. Назначьте цену и предложите решение.

Назначается/рассчитывается цена (для дилеров ̶ прайс-лист), предложение озвучивается потребителю. Собирается обратная связь от потребителя.

6. Доработайте решение если это необходимо.

После получения обратной связи решение может быть доработано организацией под требования потребителя.

7. Добейтесь согласия потребителя с предложенным решением и заключите сделку.

Определяется намерение потребителя заключить сделку, рассчитывается окончательная цена и условия сделки, договоренности фиксируются.

8. Проинформируйте заинтересованные стороны о сделке.

Информация о сделке вносится в систему управления заказами (получение и обработка заказа производится в процессе «Поставка») и передается в процессы исполнения и администрирования.

9 Обеспечьте послепродажную поддержку.

При регистрации послепродажного запроса на поддержку клиенту предлагается решение. В случае согласия ̶ решение передается в процессы исполнения.

Для потребителя может быть обеспечена:

• Самостоятельная поддержка,
• Удаленная поддержка,
• Поддержка непосредственно на объекте.

1. Определите рациональный способ и источник снабжения.

В ответ на потребность закупщики (или закупочная команда):

• Принимают решение о том, производить или покупать.
• Анализируют рынок,
• Ищут, квалифицируют и ранжируют поставщиков, способных разработать и/или поставить продукт, отвечающий требованиям бизнес-заказчика.
• Выбирают потенциальных поставщиов и приглашают их к участию в тендерных и/или переговорных процессах.
• Организуют и проводят закупочные процедуры,  выбирают поставщика.

2. Заключите либо обновите контракт.

По результатам закупочных процедур, организация проводит переговоры и заключает контракт с поставщиком.

По мере сотрудничества, контракты обновляют, выпуская к ним дополнительные соглашения. Контракт должен включать такую обязательную информацию, как: дата вступления в силу, срок действия, реквизиты поставщика, условия оплаты, и не должен противоречить существующим регламентам организации и нормативным требованиям.

При необходимости, выполняются пост-контрактные действия (например, обсуждение исполнения обязательств с поставщиком).

3. Разработайте и утвердите календарный график снабжения в соответствии с утвержденным планом, опубликуйте его.

На основании заключенного контракта, закупщики (совместно с поставщиками) планируют выполнение отдельных поставок продукции в рамках заключенного контракта и доступности ресурсов по доставке и приёмке грузов.

Некоторые организации требуют, чтобы поставщик поставлял материалы в последовательности их производственного или строительного графика.

4. Разместите заказ поставщику и получите подтверждение возможности его выполнения.

Заказ поставщику ̶ это коммерческий документ либо сообщение, направляемые покупающей стороной поставщику, представляющие собой закреплённое договорными обязательствами предложение о покупке продуктов или услуг в обмен на оплату.

Заказ поставщику обычно включает:

• Покупателя,
• Продавца,
• Продукт или услугу,
• Количество, цену и условия.
• Качество или сорт продукта,
• Время и место,
• Условия поставки и/или условия оплаты.

В ответ на заказ поставщик должен подтвердить закупщику возможность его выполнения.

5. Санкционируйте внесение предоплаты (если это необходимо).

В случае, если выполнение заказа предполагает предоплату поставщику, закупщик уведомляет финансовые службы организации об этом путём размещения заявки на оплату.

6. Получите заказанный товар или услугу.

Закупщик организует необходимые действия по получению продукции в соответствии с требованиями контракта и правилами работы организации.

Такие действия могут включать:

• Получение предварительного уведомления об отгрузке.
• Обновление статуса поставки,
• Согласование времени доставки,
• Идентификация транспортного средства,
• Оформление пропусков и доверенностей.

7. Выполните приёмку и разгрузку.

После того, как груз прибыл, выполняется его приёмка по количеству, весу, номенклатуре, качеству. Проверяются либо оформляются документы на груз. При необходимости, проводятся необходимые инспекции и тесты. По результатам приёмки товар приходуется в системах учёта и товародвижения с учётом действующих требований к его прослеживаемости. В случае несоответствий инициируется допретензионная и претензионная работа.

8. Переместите товар в место хранения.

Выполняются необходимые действия, связанные связанные с переупаковкой, укладкой, перемещением и складированием продукции в местах хранения/потребления.

9.Санкционируйте оплату поставщику по факту исполнения обязательств.

Закупщик проверяет отсутствие разногласий относительно выполненной поставки и санкционирует оплату счёта, который выставил поставщик. Выверка обычно включает в себя проверку поставляемых объемов, цены, задолженностей, применения штрафов или скидок.

10.Получайте дополнительные преимущества от закупок за счет построения, контроля и поддержания отношений с поставщиками. 

С целью повышения эффективности снабжения и снижения рисков, закупщики:

• Постоянно оценивают поставщиков по заранее определённым критериям производительности,
• Осуществляют мониторинг взаимоотношений с поставщиками и ищут возможности для их оптимизации и совершенствования,
• Проводят аудиты поставщиков.

Наиболее успешными являются отношения, в которых и заказчики, и поставщики развивают доверие и понимание взаимных требований и интересов.

Такие отношения обычно сопровождаются взаимным желанием обоих учиться друг у друга и оказывать друг другу помощь.

1. Подготовьте производство к выпуску.

Технологи и инженерный персонал производства выполняют действия по настройке оборудования, которые необходимо произвести до того, как можно будет произвести продукт. В эти действия входит создание окончательных чертежей/спецификаций, программ обработки деталей, настройка и наладка оборудования ̶ все действия, относящиеся к завершающему производственному инжинирингу перед началом производства нового или нестандартного вида продукции. В случае, если производится какое-либо стандартное изделие, настройки для выпуска которого уже известны, действия по подготовке производства предусматриваются на этапе календарного планирования.

2. На основании плана производства (создаётся в процессе «Планирование»), разработайте и утвердите календарный график производства, затем опубликуйте его.

Принимая во внимание план производства конкретных видов продукции в заранее определённых объе

мах, распределители работ составляют календарный план производственных и технологических операций, которые должны быть выполнены в определённой последовательности.

В зависимости от специфики того или иного производства, операции могут быть различными, при этом календарный план должен учитывать все действия, связанные как с наладкой и запуском оборудования, так и с движением в производстве.

3. Отпустите материалы/полуфабрикаты в производство.

Производится выбор и физическое перемещение ресурса (материала, полуфабриката, узла, ингридиента) от места хранения к месту использования (рабочий центр, линия). Отпуск материала обязательно сопровождается проводкой в информационной системе. Дальнейший маршрут движения ресурса в производстве определяется спецификацией и маршрутной картой.

4. Выполните операции по производству и тестированию продукта.

Выполняются действия, связанные с приданием материалам либо иным компонентам добавленной стоимости. Параллельно (или после завершения определённых этапов производства) выполняются действия по проверке соответствия характеристик продукта заранее определённым требованиям и спецификациям (контроль качества).

5. Упакуйте продукт.

Произведенная продукция подлежит упаковке для последующего хранения и/или продажи. Упаковка продукции может производится как в процессе производства, прямо на линии или рабочем центре, так и в процессе поставки, в зоне комплектации и складирования.

6. Переместите продукт в зону ожидания вывоза.

После завершения производства продукция складируется (как правило,. рядом с линией или рабочим центром) для последующего вывоза на склад хранения. В зоне ожидания вывоза также могут производиться определённые технологические действия, например, проверка качества.

7. Переместите продукт в зону отгрузки.

Перед тем, как продукция переместится из производства на склад, должны быть выполнены различные действия, связанные с выпуском пост-производственной документации (как, например, сертификатов производителя, записей о партии, протоколов лабораторных испытаний, записей качества и.т.п.). Только после этого продукт считается готовым к передаче в процесс «Поставка» (поскольку сама системная транзакция о перемещении продукта является частью процесса «Поставка»).

8. Избавьтесь от отходов производства.

При выполнении операций по производству и тестированию продукции образуются отходы и/или попутные/побочные продукты, например, металлолом, который необходимо собрать, оприходовать и передать для последующей утилизации.

1.Обработайте запрос потребителя на поставку.

Деятельность, связанная с получением запросов от потребителей и ответами на них запросы:

• О наличии продукта на складе/в магазине,
• Сроках выполнения заказов,
• Транспортных расходах.

Важно отметить, что данные запросы обычно не связаны с заключением каких-либо сделок или установлением долгосрочных отношений между продавцом и клиентом (это происходит в процессе «Потребитель»). Они обычно происходят после того, как связь установлена (например, заключен договор, пройдена регистрация в интернет-магазине и др.).

Важно также отметить, что запрос может как подразумевать резервирование запаса под запрос потребителя, так и не подразумевать это резервирование.

2.Примите, зарегистрируйте и подтвердите заказ.

Производятся действия, связанные с получением, проверкой и вводом заказов на продукт.

Проверяется:

• Наличие и точность информации о потребителе,
• Наличие дебиторской/кредиторской задолженности,
• Цена и артикул товара,
• Наличие каких-либо барьеров для производства/отгрузки заказа.

Как правило, действие инициируется получением заказа от потребителя. В розничном магазине оформление заказа происходит одновременно с кассовым расчётом.

Опционально может производиться прием предоплаты или аванса, согласно условиям сделки.

3.Определите и зарезервируйте ресурсы для выполнения заказа.

Запасы, связанные с выполнением заказа, резервируются в местах хранения для дальнейших логистических движений в производстве или на складе.

В информационной системе операция резервирования, как правило, сопровождается:

• Созданием документа резервирования, который запрещает любое, не связанное с этим заказом логистическое движение запасов,
• Обновлением статуса заказа,
• Созданием записи плановой даты поставки.

4. Консолидируйте заказы и запланируйте отгрузку.

Полученные заказы анализируются с целью их группировки на предмет нахождения баланса между наименьшими затратами на их перемещение/комплектацию и соблюдением требований потребителей к срокам поставки. Определяется оптимальный маршрут товародвижения.

После завершения планирования заказа отправляющей и/или принимающей стороне может быть отправлено уведомление:

• О размещении заказа (для производства/комплектации/снабжения),
• О предполагаемой дате отгрузки/поставки (фиксированной либо обещанной).

По результатам выполнения этой работы, плановая дата отгрузки/поставки может быть обновлена. Важно отметить, что на данном шаге грузоотправитель может объединять несколько грузов для обеспечения полной загрузки контейнера, когда это возможно.

Если консолидация зависит от выбранного транспортного средства/перевозчика (например, производится одновременно с выбором перевозчика, либо за неё отвечает сам перевозчик), ̶ то она выполняется на следующем шаге.

5. Запланируйте перевозку.

Осуществляется:

5.1. Выбор оптимального вида транспорта (с точки зрения возможности поставки конкретного груза, сроков и стоимости) по маршруту перевозки (дальнемагистральной и/или последней мили).

Сюда же входят:

• Действия по предоставлению потенциальным перевозчикам подробной информации о графике поставок, требованиях к оснащению транспортного средства и инструкциях по доставке для груза.
• Действия по изучению возможностей перевозчика,
• Назначение водителя и/или экспедитора и транспортного средства.

5.2 Выбор поставщика транспортных услуг (фрахт). Включает этапы запроса транспортных услуг у нескольких возможных перевозчиков с целью выбора перевозчика с лучшим предложением.

По завершении планирования перевозки:

• Обновляется плановый срок (дата) поставки и очередь отгрузки
• Отправляющей и/или принимающей стороне может быть отправлено уведомление, содержащее информацию:

— Об изменении плановой даты поставки,

— О необходимости/возможности обеспечения доступа транспорта с грузом на режимный объект (оформление пропуска),

— О необходимости подготовить инфраструктуру либо о готовности инфраструктуры (например, дока) к приёму груза в запланированное время,

— Об уточнении места для разгрузки на складе потребителя или в распределительном центре.

Важно обеспечить, чтобы и перевозчик, и принимающая сторона обладали актуальной и одинаковой информацией о поставке на протяжении всего процесса.

В случае передачи транспортировки на аутсорсинг (например — оператору мультимодальных перевозок), поставщик транспортных услуг, скорее всего, будет выполнять большинство из этих задач (включая ранее упомянутую консолидацию) вместо грузоотправителя.

Контрактные и финансовые взаимоотношения между грузоперевозчиком и грузоотправителем регулируются в рамках процесса «Снабжение».

Важно отметить, что по результатам планирования перевозок организация может начать оформление сопроводительных документов на груз, однако, в зависимости от отрасли и специфики бизнеса, не все документы могут быть доступны для оформления.

Некоторые из них оформляются на более поздних шагах процесса, таких, как комплектация, упаковка, отгрузка, выставление счёта (инвойса).

6.Скомплектуйте заказ.

Выполняются действия, связанные с поиском, сборкой, перемещением и группировкой продуктов для подготовки к отгрузке/перевозке, в т. ч.:

• Планирование комплектации
• Выдача инструкций/списков на комплектацию,
• Системная запись завершения процесса комплектации (к примеру, выпуск комплектовочной ведомости),
• Системная запись номеров партий/серийных номеров (в случае, если поставка производится «под заказ»)

Важно понимать:

• Не все товары подлежат комплектации, например, наливные и насыпные грузы.
• В розничном магазине операция по комплектации представляет собой заполнение корзины покупок.

7.Упакуйте заказ.

Выполняются различные действия, связанные с упаковкой / переупаковкой / маркировкой продукта при подготовке его к отгрузке.

Примеры действий:

• Упаковка в тару, термоусадочную плёнку, контейнеризация, розлив,
• Овербоксинг (упаковка уже упакованных товаров),
• Вставка расходных материалов (например, транспортировочные болты),
• Упаковка в защитный наполнитель,
• Маркировка (в т.ч. индивидуальная маркировка в соответствии с требованиями потребителя, маркировка опасных грузов),
• Паллетирование

8. Выполните погрузку в транспортное средство и выпустите отгрузочные документы.

Деятельность, связанная с погрузкой транспорта для перевозки.

Включает:

• Диспетчерские переговоры с оператором ТС,
• Определение последовательности погрузки/разгрузки (может быть выполнено ранее),
• Приёмку груза водителем/оператором,
• Крепление груза на транспорте и доработку транспорта для перевозки (например, установка коников для перевозки леса, монтаж тента, блокировка, обвязка и др.).

Некоторые грузы требуют особых инструкций/оборудования для погрузки.

По результатам погрузки выпускаются сопроводительные документы, такие как:

• Предварительное уведомление об отправке
• Транспортный манифест
• Транспортная накладная
• Коммерческий инвойс
• Экспортная декларация грузоотправителя
• Экспортный упаковочный лист
• Сертификат происхождения
• Экспортная лицензия
• Сертификат инспекции
• Страховое свидетельство
• Коносамент
• Сертификат соответствия
• Сертификат анализа
• Счёт-фактура
• Инвойс

Состав и формат пакета сопроводительных документов всегда индивидуален в зависимости от характера груза, маршрута, условий сделки и способа перевозки.

Как упоминалось, некоторые товаросопроводительные документы могут оформляться на более ранних шагах процесса. По результатам погрузки принимающей стороне может быть направлено соответствующее уведомление.

9. Осуществите перевозку и передачу груза.

Производится транспортировка груза в соответствии с условиями поставки. Перевозка считается выполненной, когда груз прибывает в согласованный пункт назначения и принимающая сторона подтверждает это. В случае отклонений в поставке, Потребитель, как правило. оформляет рекламацию.

10. Выполните монтаж, либо установку продукта у заказчика.

Действие выполняется, если у поставщика есть обязательство по монтажу продукта (либо тестированию, пуско-наладке, установке продукта) у заказчика, после завершения которого продукт считается полностью готов к использованию.

Отправка возврата (кому-то):

1. Определите потребность в возврате товара.

Инициатор возврата, используя заранее определенные правила и политики (в отношении дефектных товаров, компонентов, отправляемых на ремонт, техобслуживание или излишков), определяет, что товар в той или иной ситуации подлежит возврату.

2. Уточните перспективы и направление возврата.

Далее инициатор принимает решение о том, стоит ли возвращать товар и запрашивает разрешение на возврат у доступного центра возврата.

3. Согласуйте условия возврата с теми, кому вы возвращаете товар.

Условия возврата (возмещение стоимости, компенсация, замена товара, сроки возврата и др.) согласовываются сторонами. Оформляется разрешение на возврат и другие документы.

4. Запланируйте передачу/ перевозку возврата.

Инициатор планирует (в своей информационной системе) время, когда перевозчик/курьер заберёт возврат, готовит необходимые документы, резервирует ресурсы для передачи (например, упаковки).

5. Подготовьте возвратный товар к отправке и передайте его перевозчику/в центр возврата

В запланированное время возврат упаковывается и физически передается перевозчику/в центр возврата.

Получение возврата (от кого-то):

1. Рассмотрите запрос на возврат и примите решение о согласии либо отказе получить товар обратно.

Обработчик возврата получает (от инициатора) запрос на возврат товара, определяет, может ли запрос быть принят, и сообщает о своем решении.

Прием запроса включает:

• Документирование запроса,
• Обсуждение условий возврата с инициатором
• Оформление разрешения на возврат товара для его замены или компенсации.

Отклонение запроса предусматривает сообщение инициатору причины отказа.

2. Запланируйте действия по обращению с возвращаемым товаром.

В случае, если запрос на возврат принят, обработчик возврата определяет требования к обращению с возвращаемым товаром, включая согласованные условия и выполняет календарное планирование операций с возвратом, после чего сообщает инициатору, когда, куда и как следует возвращать товар. Планирование также будет информировать всех последующих получателей возврата, когда следует ожидать отгрузки и куда отправить товар и какие действия предпринять с ним.

3. Получите возврат, проверьте его и подготовьте к передаче для дальнейших действий.

Далее обработчик возврата (или назначенный в ходе планирования центр возврата) получает возврат, проверяет его (на соответствие разрешению на возврат и другой документации) и готовит его к передаче далее по цепочке (упаковывает и.т.д).

В случае выявления несоответствий (например в случае экспертизы) — несоответствие документально оформляется.

4. Передайте возврат для дальнейших действий (исправление, утилизация, доработка и др.).

Далее Обработчик возврата передаёт товар для дальнейших (ранее запланированных) действий в соответствующие процессы.

1. Управляйте правилами и регламентацией. Выполняются действия по документированию и оперативному обновлению (либо отмене) политик, регламентов, инструкций, используемых менеджментом как для принятия решений, так и организации работы во всех процессах цепочки поставок. Эта работа необходима, чтобы поддерживать организацию в достижении целей, обеспечивая при этом соблюдение сотрудниками как интересов организации, так и действующего законодательства.

Для устойчивой и результативной работы цепочки поставок, по мнению авторов, определить и задокументировать следующие правила:

1. Правила для обеспечения соответствия организации требованиям законодательного регулирования отрасли (например, правила оборота фармацевтической продукции),

2. Правила планирования (частота и горизонт планирования, уровни планирования, методы планирования, политики по запасам),

3. Правила квалификации и выбора поставщиков, критерии их аудита,

4. Правила, ассоциированные с потребительским сервисом и сегментации потребителей: время выполнения заказа, методы пополнения и уровни складских запасов, предпочтительные способы доставки, ценообразование и др.

5. Правила поставки (см. процесс «Поставка»), такие как правила комплектации, маршруты перевозок, сроки подготовки документов, правила, ассоциируемые со штрафами и др.

6. Правила возврата товаров как поставщику, так и полученных от потребителя (подробнее см. процесс «Возврат»). Примеры правил: «Допускается приём возврата без упаковки» или «Не оформлять возврат без разрешения на возврат».

7. Правила коллаборации. Это могут быть правила привлечения заинтересованных сторон к разработке и управлению продуктом (подробнее см. процесс «Продукт») или правила регистрации на корпоративном портале поставщиков или аналогичной системе EDI.

8.Правила. определяющие порядок постановки целей, измерения показателей их достижения и порядок вознаграждения сотрудников.

9. Правила, ассоциируемые с обслуживанием оборудования/инфраструктуры (например, правила безопасного проведения работ).

Важно понимать:

1. В область процесса «Администрирование» обычно не входит разработка политик, этим принято заниматься в процессе «Стратегия». Администраторы (совместно с владельцами процессов) обычно переводят политики в правила, регламенты, инструкции.

2. Правила и политики надо отражать и обновлять не только на бумаге, но и в логике информационных систем.

2. Управляйте производительностью и рисками.

Важно регулярно:

• Собирать и анализировать отчёты,
• Измерять производительность и затраты в границах процессах цепи поставок и 
• Осуществлять мониторинг достижения поставленных целей с помощью, сбалансированной (в процессе «Стратегия») системы метрик и 
• Незамедлительно реагировать на выявленные несоответствия. Для этого:

1) Создайте процесс формирования отчётов, усиленную календарными планами формирования отчётов/сбора данных.

Алгоритмы формирования стандартных отчётов обычно «вшиваются» в информационные системы, такие отчёты формируются «по клику мыши». Если вам требуются отчёты от поставщиков/потребителей — то согласуйте регламент отчётности с ними (например, в «Соглашении об уровне обслуживания»). Специальная отчётность (например, отчёт об анализе коренных причин несоответствий по качеству продукции) собирается вручную, а потому, перед тем, как собирать специальный отчёт, создайте план сбора данных.

2) Анализируйте отчёты.

Ищите в отчётах отклонения от нормального хода процесса. детально описывайте эти отклонения для дальнейшего выявления их коренных причин, связанных с ними рисков, корректирующих действий и поиска направлений для улучшения процессов.

3) Выявляйте оценивайте и минимизируйте потенциальные сбои (риски) в цепочке поставок. В процессе анализа отчётов и информации о внешней среде сотрудники непрерывно должны выявлять различные риски, оценивать их с точки зрения стоимости предполагаемых финансовых (и иных) последствий и определять действия по их минимизации (см. п.4).

4) Ищите коренные причины отклонений и приоритезируйте их.

Используя методы анализа и решения проблем (такие как, например, 8D, Пять почему, диаграмма «Рыбий скелет», статистического и факторного анализа…) определите первопричины, которые привели к отклонениям и расставьте их в порядке влияния на отклонение. При необходимости, запросите дополнительные данные для более глубокого анализа.

5) Предлагайте корректирующие действия (либо действия по минимизации рисков) и передавайте их для реализации в соответствующие процессы.

Определите необходимые действия для устранения коренных причин выявленных отклонений, несоответствий либо минимизации рисков. Такие действия могут включать ремонт и настройку оборудования, изменение правил и политик, увольнение/найм/обучение персонала, создание новых и изменение/дополнение существующих отчётов, внедрение технологий изменение конфигурации сети поставок.

Список действий обширный и сильно зависит от причин.

Важно понимать: предпринятые изменения, связанные с реализацией этих действий с высокой долей вероятности должны учитываться при обновлении стратегии на уровне процесса цепи поставок и/или (в зависимости от масштаба действий) в стратегии сети поставок или даже корпоративной стратегии (см. процесс «Стратегия).

2) Собирайте, сохраняйте, изменяйте и публикуйте данные и информацию, необходимые для работы всех процессов.

Цепочки и сети поставок работают с невероятно большим количеством данных, среди которых:

1) Мастер-данные и данные справочников:

данные о контрагентах (потребителях и поставщиках), номенклатуре материалов, услуг, продуктов, спецификации и рецептуры, продуктах, персонале, активах.

2) Транзакционные данные: данные, связанные с регистрацией фактов хозяйственной деятельности

3) Прогнозные данные (в том числе и данные от партнёров по цепочке поставок).

4) Отзывы и уведомления (например, из социальных сетей и сервисов раннего оповещения).

5) Метаданные (добавляют описания и необходимую информацию для других данных, например — описание номенклатуры).

6) Данные о производительности и отчётные данные (в том числе данные датчиков, оборудования).

Ключевые действия с данными включают: добавление данных, изменение и удаление (архивирование) информации, управление доступом пользователей, управление доступностью информации (например, активация / деактивация номенклатуры).

Важно понимать: создание и модификация структуры данных и изменения в процессах управления данными должны происходить при создании/обновления ИТ-стратегии (см. процесс «Стратегия»). В процессе «Администрирование» производятся по большей части рутинные операции с данными, не предполагающие каких-либо масштабных дорогостоящих изменений. Любые проекты, нацеленные на масштабные изменения структуры данных (как, например, нормализация мастер-данных) должны быть инициированы и поддерживаться на уровне ИТ-стратегии.

3. Обеспечивайте потребность в персонале. Определяйте, планируйте и обеспечивайте потребность в найме, перемещении, обучении и вознаграждении персонала.

4. Поддерживайте работу активов.

Активы, обеспечивающие работу цепи поставок, включают:

1. Инфраструктуру и оборудование для бизнеса. Главным образом, это средства производства и логистики, обеспечивающие физическое движение материалов в цепи поставок (например, здания, сооружения машины, механизмы, оборудование, офисная инфраструктура),

2. Инфраструктуру информационных технологий (ИТ). Это активы, обеспечивающие движение информации в цепи поставок. Главным образом, это средства автоматизации (программное и аппаратное обеспечение, информационные системы).

Для поддержания работы активов, организации выполняют такие действия, как монтаж, наладку, установку, ремонт, обновление, настройку, калибровку.

Важно понимать: смысл этой задачи ̶ запланировать ресурсы и действия, направленные на поддержание доступности активов и отслеживать статус выполнения этих действий.

Фактические процессы обслуживания, наладки, ремонта (например, процесс выполнения планового технического обслуживания станка) целесообразно описывать с использованием логики процессов «Производство» и «Возврат» (см. раздел «Задачи»).

5. Управляйте нормативными требованиями. Выполняются действия по выявлению, сбору, оценке и интеграции нормативных требований государственных и сертифицирующих органов (в отношении продуктов, услуг, персонала, поставщиков, партнёров, процессов) в существующие бизнес-процессы, политики и регламенты.

6. Управляйте знаниями.

Выполняются действия по: определению, поддержанию (актуализации) и распространению информации и знаний о продукте (предложении) и бизнес-процессах.

Примеры действий: проверка наличия и актуальности знаний (например, в каталогах), обновление знаний, идентификация и документирование знаний, которые будут использоваться группами поддержки и клиентами.

7. Осуществляйте ценовое администрирование. Подразумеваются действия, связанные с реализацией и поддержкой выбранной стратегии ценообразования (см. процессы «Стратегия», «Потребитель»), такие как:

• Создание и управление прайс-листами и правилами ценообразования,
• Добавление скидок и купонов лояльности, корректировка формул расчёта цены.

8. Осуществляйте юридическое и офисное администрирование.

Подразумеваются действия, связанные с юридическим анализом всевозможных договоров и соглашений, деловой перепиской, защитой интеллектуальной собственности, представительством интересов в органах власти, бухгалтерским и налоговым учётом.

Важно понимать: часть задач, связанных с рутинным документарным сопровождением входящих и исходящих поставок, не требующих принятия серьёзных управленческих решений (таких, например, как обработка заказов/запросов, сопроводительных документов от поставщика/выдача сопроводительных документов перевозчику, документальное сопровождение закупочных процедур, могут быть включены в область процесса «Администрирование» на усмотрение организации. В пользу этой точки зрения говорит наличие в организациях таких должностей, как логистический администратор, администратор закупок и т. п.

1. Организационная миссия и стратегия.

Служат для понимания стратегических целей организации и пути их достижения. Именно на определение необходимых шагов для преодоления этого пути и направлен процесс разработки стратегии сети поставок.

2. Ожидания потребителей.

Важно понимать, кто ваши потребители, какие товары, когда и в каком количестве им необходимы и какой уровень обслуживания они ожидают получить от организации.

3. Конкурентная среда.

Ваши конкуренты могут напрямую влиять на ваш бизнес и решения, которые вы принимаете, а потому необходимо отслеживать изменения в конкурентной среде и следить за поведением конкурентов.

4. Потенциальные потребители и рынки.

Это потребители и рынки, с которыми организация имеет наибольшие шансы на взаимодействие в стратегическом горизонте.

Например, для кровельной компании потенциальными потребителями будут те, кому нужна новая крыша для своего дома, а потенциальным рынком — территории масштабного нового строительства либо реконструкции.

Идентификация потенциальных клиентов и рынков в горизонте стратегического планирования позволяет организациям компании лучше изучить их, как следствие — лучше общаться с ними и гарантировать, что они станут клиентами.

5. Доступность и характеристики факторов, обеспечивающих работу сети поставок (капитал, труд, мощности и оборудование, услуги поддержки, доступность перевозок, инфраструктуры и др. ресурсов).

При разработке стратегии необходимо чёткое понимание того, какие факторы производства товаров и услуг ваш бизнес может себе позволить в стратегическом горизонте.

6. Существующая сеть поставок.

Модель сети поставок описывает движение как материалов, так и информации внутри сети и служит для оценки менеджментом программ, политик и процессов, которые создают и поддерживают работу цепей поставок.

Большинство подразделений и бизнес-единиц, составляющих сеть поставок, заинтересованы в эффективных операциях.

Проектирование и анализ сети цепочек поставок документирует взаимодействия между ними, отслеживает улучшения и в конечном счёте позволяет менеджменту устанавливать видимые долгосрочные цели.

7. Поддержка со стороны властей.

Иногда бизнес может получить консультации и финансовую помощь от поддерживаемых правительством институтов и программ.

В основном это финансовая помощь в виде льготных кредитов, субсидий, налоговых послаблений, а также консультационная помощь и помощь в представлении интересов бизнеса. Такие возможности желательно учесть при разработке стратегии.

8. Общественные настроения.

Понимание общественных настроений используется при стратегической проработки корпоративного имиджа, выстраивания долгосрочных взаимовыгодных отношений с местными сообществами и определения необходимого уровня сервиса.

9. Стандарты и регулирование.

Механизмы регулирования и стандартизации деятельности бизнеса могут нести ограничения или возможности для бизнеса, которые важно учесть при определении стратегии.

10. Налоги.

Данные о налогах целесообразно использовать для оптимизации налоговую нагрузку в стратегической перспективе.

11. Cистемы коммуникаций и информации в организации.

Как упоминалось ранее, для разработки стратегии необходимо понимание информационных потоков сети поставок, а также тех программных и аппаратных средств, которые участвуют в обработке этих потоков.

12. Данные по экономике и окружающей среде.

Необходимы для того, чтобы системно и всесторонне оценивать экологические и экономические последствия предлагаемых мероприятий, планов или программ на самом раннем этапе принятия решений наряду с экономическими и социальными соображениями.

1. Цели бизнеса и стратегические планы.

Используются планировщиками главным образом для приоритезации усилий по планированию и при выборе и настройке инструментов планирования

2. Контекст организации.

Контекст организации — это документ, определяющий комбинацию внутренних и внешних факторов, которые могут оказать влияние на подход организации к разработке и достижению своих целей. Он предоставляет планировщикам информацию о рисках и возможностях бизнеса для более эффективного планирования.

3. Статистические данные.

Данные об истории продаж и потребления нужны для составления прогнозов.

Чем больше статистики у организации — тем релевантнее ее прогнозы.

4. Заказы внешних и внутренних клиентов (потребности).

Заказы и потребности являются триггером для начала процесса планирования. Именно вокруг заказов и потребностей выстраивается и работает процесс.

5. Мастер-данные по планируемой номенклатуре.

Без таких данных, как номенклатура SKU, спецификации, технологические карты, маршруты производства планирование невозможно.

6. Длительность операций (lead-time).

Длительность производственных и логистических операций нужна для расчета плановых сроков поставки и обработки материалов.

7. Правила планирования.

Такие правила как горизонт планирования, периодичность планирования, правила отнесения продуктов к семействам, политики по запасам определяют ход процесса и его содержание.

8. Статусы доступности запасов, мощностей для выполнения операций.

Нужны планировщикам для мониторинга хода процесса и управления им.

9. Плановые цены и затраты.

Стоимостные данные используются для оценки маржинальности сделки и плановых затрат на выполнение заказа.

1. Обратная связь и требования от потребителей и заинтересованных сторон.

Используется для определения требований к продукту и оценке его достоинств и недостатков для последующего исправления или улучшения.

2. Статистика производительности и затрат по процессам сети поставок.

Необходима для оценки производительности процессов цепи поставок и выявления узких мест при выпуске продукта на рынок. Данные о затратах используют для оценки рентабельности продукта.

3. Потребности и ограничения рынка.

Важны для оценки ёмкости рынка и требований к выходу на него. Данные о потребностях и ограничениях рынка используются при создании концепции или бизнес-модели, а также при ценообразовании.

4. Информация о несоответствиях.

Позволяет идентифицировать проблемы (такие как изготовилось продукта, дефекты при изготовлении, ошибки в спецификации) на всех стадиях жизненного цикла продукта.

5. Планы и стратегии организации.

Нужны для понимания менеджментом того, как встроить продукт или продуктовое обновление в эти планы и стратегии.

6. Возможности и ограничения сети поставок.

Необходимы для создания концепции и бизнес-модели продукта/продуктового обновления, а также для управления рисками продукта.

7. Номенклатура продуктов, материалов, инструмента и оснастки.

Используется для проектирования, поиска поставщиков, а также при создании закупочных и продуктовых спецификаций.

8. Данные о доступности материалов и мощностей.

Необходимы для принятия решения о том, где изготавливать продукт. Необходимы данные как по собственным, так и по аутсорсинговых мощностям.

9. Чертежи и спецификации.

Нужны для исполнения процесса в случае. если ранее разработанный продукт интегрируется на производственную площадку. В ином случае  ̶  создаются в процессе разработки.

10. Данные о рынке, а также стандарты и требования к сертификации и лицензированию.

Чтобы вывести продукт на рынок, важно понимать емкость и специфику, и требования этого рынка, чтобы избежать барьеров.

1.Планы и бюджеты продаж.

Формируются и согласовываются с остальными планами и бюджетами в процессе "Планирование". Устанавливают выделенные ресурсы и цели продаж.

2. Запись потребителя.

Включает профиль и реквизиты и личные данные потребителя, историю покупок и взаимодействия, платёжную историю).

Под записью потребителя понимается документ или раздел базы данных, содержащий ключевую информацию о потребителе и его/её взаимодействии с вашим бизнесом.

Запись охватывает болевые точки клиентов, их интересы, модели потребительского поведения, демографические данные, статусы лояльности, и многое другое. Используется для идентификации потребителя и коммуникации с ним.

3. Обратная связь от потребителя.

Чтобы услышать голос вашего потребителя, сначала вам нужно собрать отзывы, а затем проанализировать их для мощных идей, которые помогут вам лучше понять потребности и ожидания ваших клиентов и могут привести к значительным улучшениям во всей вашей компании — от обслуживания клиентов до ваших продуктовых предложений.

4. Статус, условия и опции сделки.

Содержат всю информацию о проводимой сделке, включая:

• Договорные условия, в т.ч. условия соглашения об уровне обслуживания (SLA), дилерские соглашения.
• Обновления статуса сделки, например, о наличии товаров на складе или в магазине, подтверждение заказа, уведомления об отправке,
• Опции доставки, самостоятельной поддержки, управления возвратом.

5. Каталоги, цены и прайс-листы.

Обычно каталог ̶ это список предлагаемых вещей, например, товаров на продажу или услуг.

Смысл такого каталога обычно заключается в упорядоченном расположении информации - часто с описанием, - чтобы товары можно было легко найти.

Прайс-лист - это список цен, определенных для набора товаров. Каждый прайс-лист применяется к определенному потребителю или группе потребителей на определенный срок.

6. Промо-акции и программы скидок.

Использование скидок при продаже в розничной торговле или электронной коммерции может помочь увеличить продажи, привлечь новых клиентов и повысить их лояльность.

7. Условия вознаграждений для менеджеров по продажам.

Вознаграждение за продажи является важным фактором при привлечении и удержании талантов в команде продаж.

8. Данные о выручке и маржинальности продаж.

Для того, чтобы оценить здоровье и потенциал роста бизнеса организации важно иметь иметь четкое представление о том, сколько денег приносит определённая сделка или потребитель.

9. Претензии и решения по ним.

Если поступает входящая претензия, важно вовремя направить ответ и разрешить спор в досудебном порядке.

В процессе «Потребитель» эти данные используются также для анализа причин претензий и принятых решений.

10. Гарантийные условия.

Гарантии предоставляют клиентам юридически обеспеченные услуги по замене или устранению проблем в той мере, в какой это предусмотрено их условиями в течение всего срока ее действия. Потому в процессе продажи важно информировать потребителя об этих условиях.

11. Данные для формирования финансовых документов (счета/инвойсы) либо уже сформированные в финансовых процессах платежные документы.

В процессе сделки происходит передача платёжных документов потребителю. Само формирование документов производится в финансовых процессах, которые мы дет не рассматриваем.

12. Данные о дебиторской/кредиторской задолженности.

Дебиторская задолженность — это средства, которые клиенты должны вашей компании за продукты или услуги, за которые выставлены счета.

Кредиторская задолженность — долг организации перед клиентом. Важно отслеживать эти показатели по ходу сделки, чтобы контролировать соблюдение условий сделки.

1. Планы и бюджеты снабжения.

Представляют собой последовательность поставок и разбивку расходов на плановый период, содержащих информацию о том, как организация будет расходовать средства, предназначенные для снабжения.

Планы и бюджеты должны быть реалистичными, чтобы их можно было легко понять и придерживаться.

2.Заявки на закупку.

Документ, предназначенный для получения внутреннего разрешения на покупку товаров или услуг.

Является выражением планируемой потребности в организациях. Некоторые (товары) организации закупают без заявок, например, с помощью корпоративных карт.

3.Планы потребности.

Выступают формой товарных позиций из нескольких заявок на закупку.

4.Цены и прайс-листы поставщиков. Используются закупщиком для расценки заявленной потребности и анализа.

5.Статусы выполнения заказов поставщику.

Заказ поставщику (заказ на закупку) — это документ, представляющий собой санкционированный заказ от агента по закупкам или отдела закупок внутреннему или внешнему поставщику. В заказе на покупку перечислены товары или услуги.

Статус в информационной системе показывает закупщику состояние заказа (утверждён, согласован, на рассмотрении, отменён, выполнен, ожидает оплаты и др.).

6.Статусы и результаты закупочных процедур.

Помогают отслеживать ход и итоги закупочных процедур при электронных закупках

7. Закупаемая номенклатура с описанием.

Используется для идентификации закупщиком предмета закупки.

8. Активные контракты.

Составляющая базы поставщиков. Дают информацию о действующих договорах с поставщиками, срок действия которых не истёк. и они не были аннулированы.

9. Меню контрактов.

Это набор заранее определённых организацией шаблонов договоров или вариативных условий контрактования (например, различия по условиям оплаты), разработанное с целью оптимизации условий сделок и получения необходимой информации. Является элементом реализации стратегии контрактования, установленной в организации.

10. Ограничения поставщика.

Закупщику важно понимать какой объем обязательств по закупке способен выполнить поставщик, какими партиями и в какие сроки.

11. Финансовые документы (счета, инвойсы) и статус оплаты по обязательствам.

Используются для выполнения расчётов с поставщиками и их контроля.

12. Статусы поставки товаров и выполнения работ/услуг.

Отражают актуальный прогресс по исполнению обязательств поставщика перед организацией.

13. Информация о несоответствиях при снабжении.

Несоответствие означает отклонение от требований к заказу на поставку или от связанных с ним документов. Отчет о несоответствии является триггером к началу претензионной работы с поставщиком и работы по улучшению взаимоотношений с ним.

14. Маркетинговая информация.

Этап исследования рынка, возможно, является наиболее важным этапом закупок, поскольку именно на нем проводится исследование, принимается подавляющее большинство основных решений о закупках и включаются ключевые компоненты, необходимые для управления контрактом.

1. Планы и бюджеты производства.

Содержат объемы и номенклатуру требуемых к производству изделий в горизонте планирования, а также информацию о его плановой себестоимости (экономику производства).

2. Производственные задания.

Раскрывают содержание и длительность производственных операций для персонала, из них формируется календарный график производства.

3. Спецификации, рецептуры продукции и маршруты производственных операций.

Содержат нормы расхода материалов и нормативную длительность производственных операций. Используются для планирования производства.

4. Данные о загрузке и техническом состоянии мощностей.

Необходимы для слежения за ходом производства в реальном времени и управления им.

5. Данные об измерениях.

Эти данные формируются в процессе производства (посредством автоматизированных или ручных измерений) и используются при контроле качества изделий и слежении за ходом производственного процесса.

6. Расстановка персонала.

Различают плановую и фактическую расстановку персонала. Данные о расстановке важны для управления персоналом в производстве и расчета выработки.

7. Нормы образования отходов.

Необходимы для того, чтобы планировать и контролировать образование отходов, а также облегчить их учёт.

8. Операционные инструкции и инструкции по безопасности.

Регламентируют действия персонала в определённых ситуациях, в т. ч. аварийных.

9. Данные производственного учета.

Такие данные, как объем годной продукции, объем брака, записи о качестве, расход и остаток ресурсов. Используются при мониторинге хода производства и управлении им.

1. Запросы цен, коммерческих предложений, товаров в наличии от потребителей.

Данные используются:

• Для оценки возможности и целесообразности поставки продукта,
• Разработки коммерческого предложения.

2. Заказ потребителя.

По сути представляет собой юридически обязывающее предложение о покупке продуктов или услуг в обмен на оплату.

3. Планы производства, поставки, снабжения, возвратов и др.

Используются для определения планового срока поставки.

По мере выполнения заказа планы обновляются (см. процесс «Планирование).

4. Учётная запись потребителя.

Используется для идентификации потребителя на протяжении всего процесса поставки.

5. Тарифы на перевозку и расчёты стоимости транспортировки.

Необходимо учитывать при принятии решения о выборе способа транспортировки и перевозчика по маршруту.

6. Схемы и и инструкции комплектации, упаковки, размещения грузов.

Применяются для организации грузопотоков и внутренней логистики на складе.

7. Мастер-данные номенклатуры продуктов.

Используются главным образом для:

• Идентификации запасов,
• Маркировки, упаковки и этикетирования

Включают:

• Информацию о продукте (имя, описание, физические характеристики, техническое описание),
• Информацию о происхождении (состав, сроки поставки/производства, минимальный размер заказа/партии, аналоги),
• Финансовую информацию (цена продукта, цены компонентов, стоимость поставки, затраты на хранение, маржинальность),
• Процессную информацию (время производства, маршруты поставок, комплектность, уровень запасов),
• Прочую информацию.

8. Данные для формирования/оформления документов поставки.

Необходимы для оформления сопроводительных документов, которые формируются в границах процесса (см. «Задачи, п.8).

Главным образом используются:

• Информация из учётных записей контрагентов (отправитель, получатель, перевозчик, брокер и др.),
• мастер-данные номенклатуры продуктов (см. предыдущий пункт)
• Информация о транспортном средстве и водителе операторе),
• Коды товаров (ТН ВЭД)

9. Данные о заключенных сделках/выполненных поставках (транзакционные данные).

Транзакционные данные в контексте управления данными — это информация, записанная из транзакций.

Транзакционные данные могут быть финансовыми, логистическими или связанными с иной работой, включая все операции, от заказа на покупку до статуса доставки, отработанных часов сотрудников, расходов на страхование и претензий.

В контексте процесса поставки используются главным образом для:

• Для контроля за исполнением обязательств (например, данные о дебиторской/кредиторской задолженности),
• Для принятия оперативных решений (например, данные о заключенном договоре, статусы доступности товаров (на складе, в магазине и др.) и данные об их местоположении).

10. Топология сети поставок.

Используется для принятия решений о назначении оптимального маршрута товародвижения в границах сети поставок.

1. Запрос разрешения на возврат.

Это может быть претензия или иная форма запроса от потребителя. Именно с запроса на возврат начинается процесс.

2. История продаж/закупок и взаимодействия с контрагентом.

Используется для того, чтобы:

• Оценить обоснованность возврата относительно контрактных и гарантийных условий сделки,
• Проанализировать, насколько часто клиент возвращает товары. Частые возвраты могут быть указанием как на низкое качество товаров, так и служить признаком мошеннических действий.

3. Правила и политики возврата и последующего обращения с возвращенными товарами.

Используются для информирования сотрудников и потребителей о том, как работают процедуры возврата в организации.

4. Гарантийные условия.

Необходимы для того, чтобы проанализировать отдельно взятую сделку на предмет обоснованности возврата (например для сезонных товаров).

5. Законодательные условия обмена и возврата товаров.

Иногда требования к возврату могут противоречить гарантийным условиям или предъявляться после истечения гарантийного срока, но с точки зрения закона могут быть вполне обоснованными. Сотрудникам, обрабатывающим возвраты, важно проверить эту обоснованность, поскольку меняются как гарантийные условия, так и закон.

6. Информация о причинах возврата.

Для улучшения своих процессов и понимания потребностей клиентов бизнесу важно понимать почему потребитель возвращает тот или иной товар.

7. Топология пунктов и центров возврата и их доступность.

После того, как потребность в возврате будет обработана, возвращаемый товар проследует в место размещения, называемое центром возврата. Сотрудникам, обрабатывающим возвраты, нужно принять решение куда направить возврат, а потому им важно знать где находятся центры возврата и доступны ли они.

8. Статистика возвратов.

Включает:

• Статистику заявленных возвратов,
• Статистику возвратов прошлых периодов.

Позволит менеджменту спрогнозировать и запланировать нагрузку на определенные центры возврата, а значит ̶ оптимизировать транспортные мощности и штатное расписание. В случае если это исходящий возврат ̶ эта информация необходима для планирования отгрузки возврата.

9. Данные для транспортировки возвратов.

Большой набор информации, такой как возвращаемая номенклатура, габариты груза, маршрут транспортировки, данные о транспортном средстве, сопроводительные документы используется для транспортировки возврата в место размещения и обработки (подробнее см. процесс «Поставка». Данные.).

10. Данные о качестве товара .

Используется для оценки состояния возврата в сравнении с нормальной комплектностью или состоянием товара (проверка качества).

Сюда же можно отнести и заключение товароведческой экспертизы.

1. Цели и показатели их достижения.

Используются для определения области контроллинга (области измерения производительности).

2. Требования к отчётности и анализу.

Эти требования включают периодичность, сроки и формы подачи отчётности, порядок подотчётности, требования к каналам ее передачи.

3. Отчёты о производительности и стоимостной оценке рисков.

Различные стандартные и нестандартные отчёты, предоставляемые для последующего анализа со стороны руководства в различные периоды времени.

4. Стратегия сети поставок (включая ИТ-стратегию), стратегические планы (включая проекты и инвестиции).

Содержит мероприятия по достижению поставленных целей и ресурсы, назначенные для их достижения. Используется для мониторинга исполнения стратегии.

5. Модель сети поставок и процессная модель организации.

Необходимы для анализа и мониторинга изменений и принятия решений, а также регламентации деятельности. Актуализируются по мере изменений.

6. Модель ценообразования.

Используется для действий по ценовому администрированию.

7. Документация на оборудование и инфраструктуру и данные об изменениях в составе активов.

Необходимы для планирования и проведения работ, связанных с обслуживанием активов.

8. Планы и бюджеты организации.

Важны для целей мониторинга запланированной производительности, а также для определения потребности в персонале и возможностей найма/обучения, перераспределения ресурсов.

9. Публикации регулирующих органов и их уведомления о несоответствии организации требованиям.

Организация постоянно вынуждена анализировать эту информацию, чтобы своевременно отреагировать на неё внесением необходимых изменений в свою работу и избежать штрафов.

Вне зависимости от отрасли в которой работает ваша организация, показатели, измеряющие эффективность и результативность стратегии должны быть четко привязаны к ее стратегическим целям и побуждать сотрудников к действиям, которые вы хотите, а потому выбор метрик для стратегии уникален для каждого бизнеса.

Далее предлагаются метрики, которые универсальны для измерения эффективности и результативности стратегии любого бизнеса.

1.Экономическая прибыль.

Экономическая прибыль — это прибыль, которая остается после вычитания альтернативных издержек из чистого дохода.

Экономическая прибыль отличается от бухгалтерской тем, что она вычитает альтернативные издержки, которые являются прибылью, утраченной при выборе одной бизнес-стратегии над другой.

Если компания выбирает более выгодный с точки зрения стратегии вариант ведения бизнеса, то ей начисляется экономическая прибыль, а если она выбирает менее выгодный вариант, то она несет экономические потери.

Формула:

Экономическая прибыль = Бухгалтерская прибыль — Плата за использование средств акционеров

где:

• Бухгалтерская прибыль = EBIT — проценты за использование капитала — налоги,
• где,
• Прибыль до уплаты процентов и налогов (EBIT) = выручка — затраты
• Плата за использование средств акционеров (WACC) — это плата за капитал владельца, используемый в бизнесе, по ставке, которая отражает то, что может быть заработано в другом месте с аналогичным риском,

2. Количество проведённых стратегических совещаний, сессий, диалогов.

Метрика позволяет менеджменту проверить свои стратегические усилия и лидерство как в области разработки, так и в области сопровождения стратегии в течение периода времени. Часто руководящие команды тратят время на разработку стратегии, но затем возвращаются к рутинной работе, где ежедневные операции вытесняют стратегию, а результаты стратегического анализа и планирования просто пылятся на полке.

3. Количество обновлений стратегии.

Стратегия — это в первую очередь документ, результирующий стратегические усилия менеджмента в течение периода. Стратегический план необходимо своевременно обновлять и пересматривать, чтобы отразить важные стратегические изменения.

4. Величина горизонта скользящего планирования.

Это горизонт, в течение которого производится регулярное обновление (с учётом фактических результатов работы) абсолютно всех планов организации, включая стратегический.

Чем он больше — тем результативнее работает сквозная функция планирования в организации.

5. Количество альтернативных планов, сценариев, продуктовых комбинаций и т. п., которые вы анализируете.

Метрика оценивает результативность работы аналитического аппарата организации, поддерживающего стратегические усилия.

6. Количество выявленных предвзятостей менеджмента.

Поскольку предвзятая аналитическая информация, представленная для разработки и актуализации стратегии может привести к очень серьёзным потерям для организации, менеджменту для подсчёта таких случаев рекомендуется определить критерии для выявления следующих нежелательных явлений, приводящих к информационной предвзятости:

• Якорение — сотрудники склонны слишком сильно полагаться на самую первую информацию, которую они узнают, игнорируя иные источники, что может серьезно повлиять на рациональность принимаемого решения. В психологии этот тип когнитивной предвзятости ещё известен как эффект привязки.
• Предвзятость подтверждения — стремление сотрудника искать и интерпретировать такую информацию или отдавать предпочтение такой информации, которая согласуется с его точкой зрения, убеждением или гипотезой. Может возникать и в группе сотрудников, внутри которой преобладает конформизм или желание социальной гармонии.
• Несогласованные стимулы — обычно возникают при отсутствии адекватных правил, которые контролируют вознаграждения или наказания для участников. Основная идея заключается в том, что если правила не побуждают их поступать иначе, то сотрудники и подразделения действуют в своих собственных интересах, которые не всегда совпадают с интересами организации.
• Предвзятость на основе перспектив — выбор, сделанный сотрудником под влиянием неприятия потерь. Люди меньше склонны к потерям, чем к прибыли. Проще говоря, это указывает на предпочтение менее рискованных или прибыльных определенных вариантов для себя по сравнению с вариантами, содержащими убытки.
• Предвзятость на основе самоуверенности —тенденция проводить ложную и вводящую в заблуждение оценку своих навыков, интеллекта или таланта. Другими словами, это эгоистичное убеждение, что мы лучше или хуже, чем мы есть на самом деле.

7. Количество используемых методов де-биассинга.

Из-за опасности, которую несёт предвзятость, важно не только её идентифицировать, но и устранять.

Потому авторы посчитали нужным включить подсчёт практикуемых руководителями методов устранения предвзятости, которые они используют при подготовке аналитической информации (подробнее о них в разделе «практики»).

Этот показатель целесообразно измерять при помощи косвенного опроса менеджеров.

8. Соотношение поставленных целей и планов действий.

Каждая цель должна подтверждаться планом мероприятий по её достижению. Если план достижения цели отсутствует ̶ это повод для внимания менеджера.

9. Количество целей, охваченных метриками.

Прогресс в достижении целей необходимо измерять, а значит цель должна быть охвачена метрикой или набором метрик.

1.Цели и ключевые результаты продукта (OKR).

Цели — это вдохновляющие (качественные) ориентиры, которые передают бизнес-результаты, которых вы хотите достичь. Они ограничены по времени, чаще всего кварталом, а иногда и годом.

Ключевые результаты — это 3−5 показателей (часто количественные показатели), связанных с каждой целью, которые помогают отслеживать прогресс и в конечном итоге определять, достигнута ли цель. Для каждого продукта цели и ключевые результаты всегда индивидуальны.

Пример:

Цель — локализовать продукт «Жигулёвское пиво» для рынка Южной Кореи.

Ключевые результаты:

1) Продать один 20-футовый контейнер с маржей не менее 15%

2) Получить 30 положительных отзывов потребителя

3) Осуществить первую поставку пива оптовику точно в оговоренный срок.

2. Метрика «Полярная звезда».

Эта метрика является ключевым показателем успеха для команды продукта в организации. Полярная звезда определяет взаимосвязь между проблемами клиентов, которые команда продукта пытается решить, и доходом, который бизнес стремится генерировать, делая это.

Состоит из двух частей:

• Видение продукта
• Измеритель реализации видения.

Правильно выбранная полярная звезда соответствует следующим критериям:

• Измеряет момент, когда покупатель находит ценность в вашем продукте,
• Приставляет собой ядро вашей маркетинговой стратегии
• Является опережающим (не запаздывающим) индикатором ваших бизнес-результатов, т. е. меняются до того, как изменилась экономическая ситуация, а не наоборот — показывают последствия изменений экономики.

Пример:

Для магазина электронной торговли полярной звездой может быть количество успешно доставленных онлайн-заказов.

Эта метрика отражает:

1) Момент нахождения ценности (успешно доставленный заказ без проблем с оплатой, жалоб на логистику или возвратов),

2) Стратегический канал продаж (интернет)  

3) Является опережающей (поскольку количество заказов увеличивается или уменьшается прежде, чем можно понять, что в экономике произошли какие-либо изменения).

3. Затраты на разработку и управление продуктами и портфолио.

Важно оценивать затраты на концептуализацию идеи, разработку технико-экономического предложения и запуск продукта (продуктового обновления).

К ним можно отнести затраты:

• на генерацию идеи (оплата труда команды, затраты на исследования и тестирование)
• затраты на разработку (инжиниринг, выпуск документации и прототипа (трудозатраты и материалы))
• затраты на продвижение продукта (включая затраты на пилотный проект),
• затраты на создание (поддержание) знаний и обучение сотрудников.

4. Время вывода продукта на рынок (от идеи до отзыва потребителя).

Укрупненно оцениваются отрезки времени «от выявления проблемы до утверждения концепции», «от концепции до утверждения продуктового предложения», «от продуктового предложения до отзыва потребителя»

5.Прибыль и маржа прибыли в разрезе продукта, линейки, сегмента. Основные метрики эффективности работы менеджера по продукту и продуктовой команды.

Расчет маржи продукта:

Чистый доход (прибыль от продукта)/Чистые продажи (выручка за вычетом скидок и возвратов) * 100

6.Общее количество продуктовых проектов в портфолио.

Показывает объем реализуемых проектов за период времени. Позволяет оценить загрузку и результативность продуктовых команд.

7.Количество продуктовых проектов с отставанием от графика.

В управлении продуктовыми проектами менеджеры часто задаются вопросом, как их проекты отстают от графика даже после тщательного и усердного планирования.

Данная метрика позволяет оперативно выявлять отстающие проекты для того, чтобы:

• Разобраться в причинах отставания от запланированных сроков,
• Скорректировать сроки.

8. Отклонение плановой рентабельности продукта от фактической.

Хотя выручка является важным показателем, компания не может считать продукт успешным, если он не приносит прибыли. В результате, если стоимость производства продукта превышает доход, который он приносит, он не приносит прибыли.

Отклонение может анализироваться пофакторно, для того, чтобы понять причины, по которым продукт не выходит на прибыль.

1. Коэффициент отсутствия дефектов.

Измеряет способность организации производить продукцию без дефектов. В расчет включаются дефекты (отклонения от спецификации), обнаруживаемые при производственном контроле, так и в процессе приемки и эксплуатации потребителями.

Формула:

Коэффициент отсутствия дефектов = количество заказов, выполненных без дефектов/общее количество выполненных заказов

2. Время производственного цикла.

Измеряет среднее время, необходимое для выполнения заказов в процессе производства.

Измеряется часть времени цикла заказа, в течение которого заказ находится в производстве, при этом время ожидания завершения процессов снабжения не учитывается.

Помогает определить, где возникают задержки в общем цикле «От заказа до оплаты».

Формула 1:

Суммируем: (дата и время передачи заказа в процесс «Поставка» — дата и время доступности материалов для выполнения заказа на производство +дата и время запроса материалов для производства — дата и время размещения заказа на производство)/количество заказов

Формула 2 (укрупнённо):

Время создания производственного заказа — время завершения заказа — время цикла снабжения

3. Затраты на производство.

Измеряет расходы, понесенные компанией на создание продукта.

Включает стоимость сырья, а также затраты на превращение его в товарный продукт.

Формула:

Суммируем: прямые материальные затраты + прямые затраты на персонал + накладные расходы, ассоциированные с производством (например, на обслуживание оборудования)

4. Производительность.

Суммарный объем производства за период времени. Может быть рассчитана в натуральном и стоимостном выражении и в пересчете на трудозатраты (выработка).

Важно: при расчете общей эффективности использования оборудования (OEE) используется более сложная формула, учитывающая критерии доступности, производительности и качества, которые в итоге перемножаются между собой.

Эта формула доступна и подробно описана в интернете.

5. Проток.

Ключевая метрика теории ограничений. По сути представляет собой операционную прибыль, заложенную в единицу продукта.

Позволяет принимать решения о приоритезации выпуска продукции в условиях известного спроса и времени производственного цикла.

Формула:

Цена единицы продукции за вычетом полностью переменных затрат (материалы, переменная зарплата и другие затраты, признанные переменными)

6. Выполнение плана производства.

Измеряет как эффективность производства, так и точность его планирования.

Для календарного графика производства расчет ведется относительно запланированного времени на выполнение заказов к фактическому времени, затраченному на их выполнение.

Формула.

Количество запланированных заказов/Количество выполненных заказов согласно плану*100%

7.Метрики эффективности мер безопасности.

Их много и они позволяют оценить эффективность мер по промышленнй безопасности и охране труда. В идеале число несчастных случаев и нарушений в области безопасности должно стремиться к нулю.

8.Метрики обращения с отходами.

Могут быть подсчитаны:

1) ошибки при обработке отходов относительно общего числа операций с отходами,

2) количество отходов от наладки оборудования,

3) общее количество образуемых отходов,

4) Время, необходимое для сбора и надлежащего хранения отходов производства,

5) % опасных отходов (1−4 класс) относительно всех отходов производства.

1. Расходы на приобретение

Многие расходы, связанные с размещением заказа, осуществляются независимо от от его размера, так, например, стоимость заказа будет одинаковой независимо от того, заказывается ли 1 штука или 1000 штук.

Затраты на размещение заказа включают:

• Предварительные расходы — подготовка заявки, выбор поставщика, администрирование процесса закупок
• Расходы на размещение — подготовка заказа, канцелярские принадлежности, почтовые расходы
• Затраты после размещения — продвижение, получение товаров, материалов, обработка, проверка, сертификация и оплата счетов.

2. Общая стоимость владения (TCO) — это сумма всех расходов, связанных с закупкой и использованием товара в сети поставок.

Включает явные и неявные затраты.

Явные затраты:

· Стоимость товара и его доставки

Неявные затраты:

· Расходы на приобретение, на эксплуатацию, обслуживание, доработку, ремонт, утилизацию

Также, могут существовать и другие расходы, связанные с владением тем или иным приобретением, которые необходимо учитывать для расчёта общей стоимости владения, например, страхование, экологические платежи, налоги.

3. Измерители структуры закупочных процедур.

Показывают долю определённых закупочных процедур в портфолио закупок организации, например, электронных закупок.

Пример расчёта:

доля закупок через тендеры = объем закупок через тендеры / суммарный объём закупок * 100%

4. Своевременность поставки.

Отражает способность поставщика своевременно поставлять товары. Эта способность поставщика важна для обеспечения непрерывности бизнеса и позволяет снижать запасы.

Формула:

фактическая дата прибытия товара — согласованная дата прибытия товара.

Если заказ прибывает до запрашиваемой даты прибытия, то полученное отрицательное число должно быть преобразовано в ноль.

5. Коэффициент дефектности приобретённых товаров.

С точки зрения результативности закупщик должен быть заинтересован в том, чтобы снизить количество приобретаемых дефектных компонентов, поскольку любой дефектный товар требует времени на претензионную работу и возврат и влияет на непрерывность бизнеса.

Целесообразно измерять эту метрику по каждому поставщику и по каждому виду поставляемого им товара.

Расчёт также можно производить от объема выборки. если подсчитать общее количество дефектного товара в партии затруднительно (например, в случае мелкоштучного товара).

Формула:

количество обнаруженных дефектных изделий / общее количество полученных изделий.

6. Коэффициент соответствия заказов по количеству.

Сравнение количества количество полученных изделий по сравнению с заказанным количеством ещё одна важная метрика результативности закупок. Если поступившее количество товара слишком велико, то компания может столкнуться с большим количеством запасов, чем она может использовать или хранить. Если поступило меньше, чем было нужно ̶ организация может столкнуться с нехваткой комплектующих на производстве.

Формула:

Количество заказов с правильным количеством поставленных изделий/общее количество заказов

7. Доля отклонения по оплате от цены заказа.

Иногда случается, что цена товара в размещённом заказе поставщику отличается от итоговой цены счёта, который выставил поставщик. Организации важно понимать какие поставщики по этой причине полезно определить, какие поставщики имеют привычку игнорировать цены, по которым они должны выставлять счета компании.

Формула:

Сумма превышения затрат над затратами по заказу на поставку/ сумма расходов по заказу поставщику

8. Доля малых закупок в размещённых заказах поставщику.

Работа с потребностью отнимает много времени и средств, поскольку прежде, чем разместить заказ поставщику, закупщики вынуждены прорабатывать поставщиков, запрашивать и сравнивать их предложения, проводить переговоры, заключать договор.

Чтобы сделать процесс закупок экономически эффективным, организации запрещают использовать закупочные инструменты для небольших заказов, предпочитая вместо этого использовать корпоративные карты закупок или разрешать сотрудникам закупать за наличные.

Отслеживая процент заказов поставщику, выпущенных на сумму ниже допустимой для организации (организация должна самостоятельно определить эту сумму), менеджмент может оценить масштаб этой проблемы.

Формула:

Количество заказов поставщику, размещённых на сумму ниже минимально допустимой/общее количество размещённых заказов поставщику.

Дополнительно к предыдущему расчёту целесообразно измерять долю всех операций по закупкам, которые осуществляются посредством корпоративных карт.

Формула:

количество закупочных транзакций по корпоративным картам/общее количество закупочных транзакций

9. Процент поступлений, подтверждённых заказом на закупку (заказом поставщику).

Иногда случаются ситуации, когда сотрудники крупных организаций, отвечающие за приёмку товара, не могут сопоставить поставку с заказом поставщику из-за отсутствия либо неполноты документов или ошибки их оформления. Такие заказы часто откладываются в сторону на несколько часов или дней, пока сотрудники службы приемки пытаются выяснить, кто это заказал и закупил.

Метрика помогает понять масштаб этой проблемы и контролировать несанкционированные закупки, но для её измерения требуется вести журнал приёмки товаров, в который записывать каждую принятую товарную позицию.

Формула:

количество поступивших SKU в соответствии с заказами не закупку/общее количество SKU на приёмке.

10. Поведенческие индикаторы.

Поведенческие индикаторы — это черты или модели поведения, которые работодатели и менеджеры могут использовать для оценки компетенций своих сотрудников.

Примеры поведенческих индикаторов для закупщика:

• Готов найти время, чтобы ответить на вопросы или оказать помощь коллегам,
• Хорошо разрешает конфликты посредством общения,
• Имеет четкое представление о целях компании,
• Оценивает качество/источник информации при ее рассмотрении.
• Указывает на недостатки информации и, следовательно, анализа…

11. Время на закупку (purchase order lead-time) — продолжительность времени, затрачиваемого функцией закупок на получение или поставку товара.

Определяется с момента заявления потребности до момента ее удовлетворения.

Формула:

дата заявления либо согласования заявленной потребности — дата закрытия потребности.

12. Уровень сервиса снабжения — фактический уровень обслуживания функцией снабжения внутренних потребителей за определенный период.

Формула:

Количество случаев предоставления товара по заявленным требованиям / количество заявленных потребностей

13. Количество обработанных заявок на одного сотрудника закупок.

Метрика показывает изменения в производительности и нагрузку на персонал. Рассчитывается путём выборки связанных данных о заявках и сотрудниках, которые их обрабатывают.

14. Количество локализованных/региональных поставщиков.

В связи с растущей популярностью импортозамещения и стратегий регионализации и локализации цепи поставок, организации измеряют количество поставщиков, локализованных в стране и/или регионе её присутствия.

Расчет производят вручную на основании выборки данных по фактическим поступлениям SKU с отбором по стране-поставщику по принципу «Зарубежье — Страна присутствия).

1.Оценка удовлетворенности потребителя (CSAT).

Опросы CSAT обычно начинаются с того, что потребителей просят оценить, насколько они удовлетворены или недовольны продуктом, или услугой, например, с вопроса «Насколько вы были довольны нами?».

Оценки CSAT используются для измерения того, насколько потребители удовлетворены вашими продуктами и услугами после того, как они совершили покупку.

Оценка удовлетворенности клиентов — чрезвычайно полезная метрика для оценки уровня удовлетворенности, связанной с отдельным событием. Хотя показатели различаются в зависимости от отрасли, организация должна стремиться к показателю удовлетворенности выше 80%.

Формула:

количество баллов за ответы/максимально возможное количество баллов*100%

2. Чистая оценка продвижения (NPS).

Опросы NPS спрашивают клиентов, насколько вероятно, что они порекомендуют бренд или продукт своим друзьям или коллегам, по шкале от 0 до 10.

В результате организация может сгруппировать потребителей следующим образом:

• Промоутеры (баллы 9−10)
• Пассивы (7−8 баллов)
• Недоброжелатели (баллы 0−6)

Целью оценки NPS является оценка лояльности клиентов и общей удовлетворенности. Большое количество промоутеров говорит о высоком уровне удовлетворенности клиентов.

Формула:

% промоутеров — % недоброжелателей

3. Оценка усилий потребителя (CES).

Оценка усилий потребителя (CES) предназначена для измерения того, сколько усилий требуется потребителю, чтобы использовать ваш продукт или решить проблему с вашей службой поддержки.

Целью этой оценки является оценка лояльности потребителей, которая определяется их опытом. Организация может отправить опрос CES после закрытия заявки в службу поддержки или спросить об опыте работы потребителя с новой функцией продукта.

4. Контрольные исследования.

Опросы промежуточных результатов рассылаются на определенных этапах пути покупки, чтобы дать представление об опыте потребителя.

Например, вы можете отправить опрос новому потребителю после завершения процесса покупки, чтобы оценить, как он прошел и можно ли его улучшить. Популярное использование этого типа опроса — выяснить, почему клиент ушел.

Например, отправляя опросы сразу после того, как потребитель отменит подписку, вы, скорее всего, узнаете его честное мнение.

5. Пожизненная ценность потребителя (LTV).

Показатель суммарной прибыли, которую получает компания от потребителя за период сотрудничества с ним (к примеру, квартал или год). Расшифровывается как Lifetime Value.

Позволяет определить заинтересованность потребителей в предлагаемых услугах или товарах, чтобы спланировать уровень предполагаемой прибыльности бизнеса и приоретизировать обслуживание.

Самый простой и быстрый способ посчитать LTV — разделить суммарную прибыль за определенный период на количество покупателей в течение этого же временного отрезка, но эта формула даёт приблизительный результат. Если есть подробная статистика о совершенных транзакциях, можно вычислить точный LTV для каждого клиента.

Формула:

Укрупнённо: прибыль от клиентов за период /количество клиентов за период;

Точно: суммарно по всем покупкам: выручка от клиента — себестоимость товаров — расходы на привлечение клиента — расходы на удержание клиента — расходы на обслуживание клиента

6. Идеальная поддержка.

Под идеальной поддержкой понимается поддержка, которая соответствует всем следующим требованиям:

• Ответ на проблему/вопрос получен в течение установленного лимита времени
• Проблема/вопрос решены в течение согласованного времени
• Проблема полностью решена
• Проблема решена во время первого контакта с клиентом
• Клиент удовлетворен решением проблемы
• Решение задокументировано

8. Метрики операционной эффективности (время на операцию).

Время, затрачиваемое на то или иное действие процесса. Измеряется по транзакциям в ИТ-системе или посредством хронометража.

9. Метрики операционных затрат (затраты на операцию).

Измеряют стоимость каждого действия (подпроцесса) в процессе в соответствии со стоимостью ресурсов (трудозатраты, материалы, энергия и др.), затрачиваемых на выполнение действия.

1. Процент идеально выполненных заказов (известна также под названием OTIF или DIFOT).

Измеряет способность организации осуществлять поставки в соответствии с обещаниями.

Измеряется как процент заказов, поставленных:

• Без повреждений,
• Без дефектов,
• Вовремя (в согласованный с потребителем срок),
• В полном объёме,
• Без ошибок в сопроводительных документах.

Более высокий коэффициент идеально выполненных заказов указывает на то, что компания поставляет продукты и услуги, как и было обещано. Более низкий процент является показателем того, что требуются корректирующие действия.

Формула:

количество заказов, отвечающих всем критериям «идеальных» /общее количество заказов * 100%

Аналогичным образом для целей анализа может быть рассчитан процент заказов, удовлетворяющих каждому из критериев (например, количество неповрежденных заказов или заказов, поставленных без ошибок в документах).

2. Время цикла поставки.

Измеряет время, необходимое для выполнения поставки (главным образом это время, затрачиваемое на обработку заказа, его комплектацию и транспортировку). Не включает время, затрачиваемое на снабжение и производство заказа.

Организации с более коротким временем цикла заказов более отзывчивы к заказам клиентов.

Более длительные сроки выполнения заказов могут в конечном итоге привести к неудовлетворенности клиентов и конкурентному невыгодному положению. Измеряется в днях.

Формула:

(дата поставки — дата доступности) + (дата маршрутизации — дата предоставления), где:

Дата поставки  ̶  дата/время получения продукта потребителем в соответствии с условиями поставки,

Дата доступности  ̶  дата/время, когда продукт, необходимый для выполнения заказа, был передан конечным источником поставки для последующей отправки потребителю (например, поступил на склад для отгрузки из процессов производства или снабжения).

Дата маршрутизации  ̶  дата/время, когда заказ был отправлен в промежуточный источник поставки (например, промежуточный склад или распределительный центр). Не учитывается при расчёте в случае отгрузки со склада потребителю (т.н. конфигурация процесса «производство на склад» или make-to-stock).

Дата предоставления  ̶  дата/время, когда заказ был предоставлен промежуточному получателю, например, промежуточный склад или распределительный центр).

Не учитывается при расчёте в случае отгрузки со склада потребителю (т.н. конфигурация процесса «производство на склад» или make-to-stock).

С помощью этой метрики метрикой можно измерять и время отдельных этапов цикла поставки, как например, упаковка, комплектация или транспортировка для выявления ограничений и последующей оптимизации.

3. Скорость выполнения заказа.

Измеряет возможность отгрузки продукции со склада в пределах согласованного с потребителем окна уровня обслуживания (например, у организации имеется договорённость отгрузить заказ в течение 24 часов после получения заказа от потребителя).

Метрика измеряет скорость, с которой организация удовлетворяет спрос из имеющихся складских запасов (метрика актуальна для конфигурации процесса «производство на склад» или make-to-stock).

Формула:

Поставлено/запрошено к отгрузке * 100%

где:

Поставлено - общий объем, отгруженный в пределах окна уровня обслуживания за отчетный период,

Запрошено - общий объем, запрошенный к отгрузке, включая заказы, отмененные из-за отсутствия продукта.

4. Процент задержек.

Измеряет процент нарушений поставщиком заявленного уровня обслуживания.

Формула:

Количество заказов, обработанных в течение отчетного периода, когда время обработки заказа превысило уровень обслуживания / общее количество заказов, обработанных за отчетный период * 100%

5. Затраты на дистрибьюцию.

Метрика измеряет расходы организации, связанные с выполнением заказов, полученных от потребителя.

Формула:

Затраты на управление заказами + затраты на выполнение поставок

где:

Затраты на управление заказами  ̶  расходы организации, связанные с созданием и обслуживанием заказов, выпуском и пересылкой документации по заказам, обслуживанием систем обработки заказов и затратами на персонал. занятый обработкой.

Затраты на выполнение поставок  ̶  затраты на логистику, транспортировку и складирование за отчётный период, например, транспортные расходы, складские расходы, расходы на обработку грузов, таможенные пошлины, трудозатраты, амортизация активов.

Метрика может быть рассчитана относительно общих затрат/доходов организации.

6. Количество претензий к поставке.

Метрика отражает неудовлетворённость потребителей сервисом и может быть измерена как в количественном, так и в стоимостном выражении (объем затрат на компенсацию претензий).

7. Сумма штрафов.

Процесс сопряжен с большой вероятностью для перевозчика либо грузоотправителя получить штрафы:

• За просрочку доставки груза (особенно актуально для ритейла),
• За нарушение водителем правил дорожного движения,
• За недостоверное декларирование товаров,
• За предоставление недействительных документов/нарушение сроков подачи документов и сведений.

Мониторинг штрафов возможно проводить по данным бухгалтерского учёта.

8. Количество несчастных случаев.

Работа на складе/транспорте/грузовом дворе сопряжена с множеством опасностей, а потому важно не только предотвращать несчастные случае. но и отслеживать их и своевременно регистрировать.

9. Грузооборот.

Метрика оценивает объемы товародвижения и может быть рассчитана как для транспорта, так и для склада.

Формула (общая):

Объём грузов / Отчётный период,

где:

Объём грузов  ̶  общее количество полученных и/или отправленных грузов (в тоннах или в метрах кубических)

Отчётный период  ̶  смена, сутки, месяц, квартал, год…

Для транспорта может быть рассчитан в тонно-километрах

Формула:

Масса груза (в тоннах) * пройденное расстояние (в километрах)

10. Углеродный след от перевозок.

Метрика, нацеленная на повышение конкурентоспособности перевозчиков и логистических операторов в глазах общественности, стремящейся к сохранению окружающей среды.

Есть множество методов расчета углеродного следа, каждый из которых отражает специфику конкретной отрасли. Два наиболее универсальных - PAS 2050 (British Standards Institute) и стандарт ISO 14 067:2013.

1. Коэффициент возврата.

Метрика самого высокого уровня, которую вы можете использовать при оценке политики и процесса возврата. Показывает какой процент ваших заказов отправляется обратно. Коэффициент может быть рассчитан для отдельного поставщика, товара или для группы товаров (например, сезонных).

Формула:

Возвращенные заказы за период времени / Всего заказов за тот же период времени

2. Доля денежного возмещения.

Позволяет увидеть проблемы с качеством товара. Когда клиент просит вернуть деньги, скорее всего его не устроило качество товара или он был обманут маркетологами.

С позиции торгующей компании денежное возмещение возврата может также быть оценено, как величина компенсации от поставщиков либо перевозчиков, ответственных за возврат.

Формула:

Возвраты денежных средств за период времени / Всего возвратов за тот же период времени

3. Доля обмена товаров.

Позволяет увидеть сколько от общего числа возвратов возвращается из-за того, что покупатели получил и"неправильный" товар (например, неправильный размер, цвет или не то, что они ожидали).

Формула:

Обмены товара за период времени / Всего заказов за тот же период времени

4. Доля удержания клиентов после возврата.

Позволяет оценить насколько эффективен ваш процесс возврата для удержания клиента.

Производится сравнение клиентов, совершивших возврат и наличие повторных покупок за период времени (например 1 год с момента несоответствия).

Обмен товара также считается повторной покупкой, возврат денег не учитывается.

Формула:

Количество покупателей. совершивших возврат за период/количество покупателей, совершивших повторную покупку после возврата за тот же период

5. Время на возврат.

Важно знать количество человеко-часов, которые вы тратите на обработку возвратов, потому что это часы, в течение которых сотрудники могут работать над улучшениями процесса с более высокой отдачей. Кроме того важно знать, сколько занимает возврат с точки зрения потребителя, чтобы избежать негативных отзывов за слишком затянутый процесс возврата.

Формула:

(время операции х число повторяемых операций за период) / число возвратов за период

6.Затраты на возврат.

Необходимо измерять, чтобы понять, во сколько компании обходится возврат товара и как можно снизить эти затраты. Используется при принятии решений о выборе способа возврата.

Формула:

Суммируем затраты на привлечение клиента + стоимость доставки + затраты на оплату труда обработчиков возврата + стоимость возвращаемого товара (если применимо) + затраты на утилизацию/исправление товара (если применимо) + упущенную выгоду от продолжения взаимодействия с потребителем (средний чек).

7. Удовлетворенность потребителя процессом возврата.

Качественная метрика. Клиент оценивать по бальной шкале, насколько он удовлетворён процессом возврата. Позволяет оценить необходимость в оптимизации процесса.

8.Количество выявленных несоответствий при аудите процесса возврата.

В случае, если проводим аудит, определяем насколько реальное состояние процесса соответствует описанному в политиках и регламентах.

9.Структура и статистика по причинам возврата.

Измерение позволяет более глубоко погрузиться в причины возвратов, чтобы выявить и минимизировать проблемы с качеством товаров и качеством обслуживания.

10. Количество выявленных и расследованных гарантийных мошенничеств.

Эта метрика позволяет оценить эффективность работы служб товароведческой экспертизы и внутреннего контроля.

1.Степень реализации стратегии.

Метрика характеризует:

• Зрелость стратегического контроллинга или хотя бы его наличие (процесс «Администрирование»),
• Зрелость процесса «Стратегия».

В связи с этим метрика может применяться в отношении обоих процессов.

Чем полнее организация осуществляют запланированные стратегические инициативы, тем выше вероятность достижения организацией стратегических целей (например, уровня сервиса, доля рынка перевозок, уровень затрат, время выполнения заказа).

Показатель подразумевает как высокое качество стратегического планирования (в процессе «Стратегия»), так и качество реализации стратегических целей, которые должны быть достигнуты путём исполнения стратегического плана. Измерение степени достижения целей с точки зрения количества, объемов бюджета или ожидаемого влияния на результаты, целям может быть присвоен различный вес.

Формула:

Количество запланированных стратегических инициатив/ количество реализованных стратегических инициатив * 100%

2.Количество процессов контроллинга, подвергнутых оптимизации (например, за 3 года).

Метрика учитывает различные мероприятия по развитию процессов контроллинга (например, новая концепция планирования, внедрение программного обеспечения, новой метрики, способа сбора данных и др.).

Показатель призван дать менеджменту ответы на следующие вопросы:

1) Покрывают ли процедуры контроллинга имеющиеся потребности руководства в них?

2) В какой степени в организации определяются возможности для оптимизации контроллинга

3) Насколько широко проводится оптимизация процессов контроллинга.

3.Степень охвата проектов (процессов) отчетностью.

Данный диагностический показатель определяет факт проведения расчетов по проекту/процессу. Только после того как расчеты по результатам фактической реализации проекта (исполнению процесса) будут выполнены, можно определить источники успеха (неудачи), а также извлечь уроки из выявленных ошибок при проведении расчетов.

Формула:

Количество проектов (процессов), охваченных отчетностью /общее количество проектов * 100%

4.Время реакции на запрос.

Чем быстрее представлены результаты расчетов или отчёт, тем больше времени на принятие решений у имеется у руководства.

Предполагается, что время реакции на запрос можно сократить без соответствующего снижения качества отчетности (например, путем сокращения времени непроизводительной работы).

Также показатель зависит от доступности данных для расчета в информационных системах

Формула:

Количество рабочих дней от начала расчета (поступления запроса на расчет/отчёт) до окончания расчета (представление расчета или отчёта).

5.Отклонение из-за рисков.

Предполагает совокупное влияние рисков на ключевые показатели эффективности; Качество управления рисками также зависит от совместной работы топ-менеджеров (владельцев рисков) и контролеров рисков. Чем лучше управление рисками, тем меньше отклонение показателя.

Формула:

(фактическое значение EBIT — наиболее релевантное значение согласно риск-менеджменту (значение EBIT c с поправкой на риск*) / значение EBIT c с поправкой на риск * 100

*Значение EBIT c с поправкой на риск* (либо значение прибыли или выручки с поправкой на риск) — расчет прибыли или потенциальной прибыли, который учитывает степень риска, который необходимо принять для ее достижения.

Расчёт может быть произведён различными методами, такими как умножение прибыли на коэффициент Шарпа или с использованием показателя VaR (стоимость под риском).

6. Стоимость под риском (VaR).

Позволяет приоритезировать риски, относительно предполагаемых убытков от их наступления.

Формула:

Вероятность события риска * стоимость ожидаемых последствий событий, которые могут повлиять на работу цепочки поставок.

Вероятность может быть оценена как математическим расчётом (теория вероятности), так и эмпирически (+/-5%) или экспертно.

7. Время подготовки отчётности.

Своевременное предоставление отчётной информации увеличивает способность руководства действовать адекватно ситуации.

Расчёт производится путём замера промежутка времени от начала подготовки стандартного отчёта до его приёмки по критериям качества.

8. Производительность контроллера.

Отражает относительную степень оказания контроллером поддержки управленческих решений. Значение показателя зависит от роли, которую высшее руководство назначает контролерам.

Формула:

FTE контроллера в поддержке управленческих решений/ FTE контроллера * 100%

где:

FTE — эквивалент полной занятости

Первый вариант расчета:

FTE = Отработанные коллективом часы за период / Число рабочих часов в периоде

Второй вариант более детализирован:

FTE = (Часы в день х Число дней х число сотрудников) / Число рабочих часов в периоде

9. Доля расходов на контроллинг организации относительно доходных показателей (например, объема продаж).

Измеряемый в динамике показатель отражает изменение затрат на функционирование контроллинга в организации относительно изменения выручки.

Учитывается стоимость связанных с процессом контроллинга товаров и услуг, а также не распределенные внутренние затраты, если таковые имеются (например, стоимость соответствующих ИТ-систем, поддерживающих процесс); показатель продаж может иметь ограниченное значения для интерпретации в периоды, когда цены, когда цены сильно изменчивы.

Формула:

Затраты на процесс контроллинга в организации / объем продаж * 100%

10. Удовлетворенность бизнес заказчика контроллингом.

Измеряется посредством опроса заказчиков и пользователей отчётов, рассчитывается средний балл.

Метрика отражает удовлетворенность бизнес-заказчика услугами контролеров по шкале от 5… очень доволен, до 1… очень недоволен.

11. Рентабельность основных средств цепочки поставок.

Показывает эффективность управления активами в цепи поставок.

Формула:

Доход от деятельности цепи поставок — затраты на обслуживание активов в составе цепи поставок / Стоимость основных средств в составе цепи поставок (средняя за период).

12. Среднее время ремонта (MTTR).

MTTR эффективно измеряет как эффективность ваших операций по техническому обслуживанию, так и способность машины к ремонту или обслуживанию.

Формула:

Общее время ТОиР/количество мероприятий ТОиР

13. Общая эффективность оборудования (OEE).

Этот показатель фокусируется исключительно на общей функциональности и надежности оборудования и, следовательно, на его влиянии на время простоя.

Расчет OEE оценивает критерии доступности, производительности и качества работы машины.

Расчёт:

Доступность определяется как процент времени, в течение которого ресурс функционирует относительно плана работы.

Производительность — то, сколько времени актив работает в соответствии с определёнными производителем параметрами производительности.

Качество — процент времени, которое машина производит без каких-либо дефектов.

В идеальном мире OEE будет составлять 100% и рассчитывается следующим образом:

OEE = доступность x производительность x качество

14. Среднее время между сбоями, или MTBF.

Среднее время наработки на отказ, измеряемое в часах, отражает среднее время, в течение которого актив функционирует должным образом между событиями поломки или сбоя.

Формула:

Время безотказной работы в день x общее количество дней работы ÷ количество поломок

15. Улучшение показателей качества данных.

Каждый участник цепи поставок, которая производит / владеет данными, должна контролировать качество данных, которые она производит.

Качество в простых терминах определяется как:

1) Полнота,

2) Точность  

3) Своевременность создания/обработки данных.

Эти критерии могут быть измерены посредством опроса пользователей данных, а по каждому из трёх измерений может быть выставлена оценка или же рассчитана консолидированная оценка с соответствующими весовыми коэффициентами. Целью измерения является подтверждение того, чтобы данные измерялись и контролировались организацией на предмет улучшения.

16. Метрики управления персоналом.

Их великое множество и каких-либо специфичных метрик для цепи поставок авторы не выделяют.

Из стандартных метрик целесообразно измерять:

• Численность на конец месяца (в динамике),
• Количество часов обучения
• Затраты на фонд оплаты труда и на обучение,
• Структуру фонда фактически отработанного рабочего времени (в т.ч. по отношению к плановому времени по производственному календарю),
• Текучесть кадров

17. Время обработки требования (правила).

Этот показатель эффективности отражает время, которое организация тратит с момента выявления требования (например, требования контролирующего органа) до момента закрепления этого требования во внутренних документах организации (таких как, например, регламент, инструкция или приказ). Аналогично может быть измерены затраты времени на обработку правила.

Например, с момента выпуска приказа руководителя, до момента обновления соответствующего регламента/инструкции.

1. Процессный менеджмент (BPM).

Это методология, используемая для согласования бизнес-процессов со стратегическими целями, нацеленная на обнаружение, моделирование, измерение и анализ, оптимизацию и автоматизацию бизнес-процессов.

В процессном управлении важным инструментом является Матрица ответственности (RACI-матрица), которая описывает участие различных ролей в выполнении задач или результатов проекта, или бизнес-процесса. Полезна при проектировании новых бизнес-процессов и ли распределении ответственности людей во впервые описанных бизнес-процессах.

2. Управленческое консультирование — это практика продажи консалтинговых услуг организациям для повышения их эффективности или каким-либо образом для оказания помощи в достижении любых организационных целей.

3. Анализ сети создания стоимости (VNA) и картирование сети поставок.

Эти методологии нацелены на понимание, использование, визуализацию, оптимизацию внутренних и внешних сетей ценностей и сложных экономических экосистем. Составление карты сети цепей поставок и создания стоимости помогает вам понять сеть и определить, где вмешательство необходимо или полезно.

4. Стандартизация бизнеса.

Существуют различные семейства отраслевых стандартов (например, ISO 9000, SCOR, CSCMP), содержащих термины и определения, основные принципы менеджмента качества, требования к системе процессов организаций и предприятий, а также практики, нацеленные на достижение устойчивого результата.

Основываясь на требованиях стандартов, организации могут как проектировать и реструктуризировать свои бизнес-процессы, так и проводить различные виды аудитов (внутренние, внешние, аудиты поставщиков и потребителей), которые позволяют выявить слабые стороны бизнес-процессов.

5. Интеграция процессов B2B и вовлечение потребителей и поставщиков в процессы принятия стратегических решений.

Более тесные отношения между покупателями и поставщиками, нацеленные на построение совместных процессов и принятие обоюдно важных стратегических решений могут создать значительную ценность и помочь процессам цепочки поставок и стратегиям стать более устойчивыми.

6. Использование моделей для бизнес-анализа.

Бизнес (в особенности, сеть поставок) — это, как правило, чрезвычайно сложная система. Один из способов, которым менеджмент справляется со сложностью, — это абстракция.

Модели для бизнес-анализа предоставляют инструментарий, позволяющий оптимизировать данные на различных уровнях абстракции и облегчить принятие стратегических решений.

Наиболее известные из них:

• SWOT и PESTLE — анализ,
• GAP — анализ,
• Шаблоны Остервальдера для разработки бизнес-модели и стратегии,
• 3CS — компания, клиенты. конкуренты,
• 4PS — товар, цена, распределение, продвижение,
• 7S — стиль, персонал, стратегия, системы, стратегии, структура, навыки, ценности
• Бостонская матрица «рост/доля»,
• Модели Майкла Портера (5 сил конкуренции),
• PESTEL-анализ,
• Интеллект-карты.

7. Теория массового обслуживания.

Позволяет моделировать системы, в которых, с одной стороны, возникают массовые запросы (требования) на выполнение каких-либо услуг, с другой — происходит удовлетворение этих запросов. Для сети эти методы позволяют определить оптимальное количество торговых точек данного профиля, численность продавцов, частоту завоза товаров и другие параметры.

8. Модели управления изменениями.

Разработка и внедрение новых процессов, структур и методов требуют изменений привычных способов работы сотрудников. Комплексный подход и адекватно выбранная модель управления изменениями жизненно важны для успешной реализации проектов изменений, таких как, например, цифровая трансформация. Модели направлены на то, чтобы предоставить руководство по внесению изменений, навигацию по процессу трансформации и обеспечить, чтобы изменения принимались и применялись на практике.

Наиболее известные модели управления изменениями:

• Трёхэтапная модель теории изменений Курта Левина,
• Модель ADKAR,
• Теория подталкивания,
• Теория Джона Коттера,
• Модель Maurer (3 уровня сопротивления изменениям),
• Цикл Деминга (PDCA).

9. Регулярные стратегические беседы с топ-командой, возможно, в качестве фиксированной части вашего ежемесячного совещания руководства.

Чтобы сделать эти проверки продуктивными, вы должны вести «живой» список наиболее важных стратегических вопросов, список запланированных больших шагов и конвейер инициатив по их выполнению. На каждой встрече руководители могут информировать друг друга о состоянии рынка, ожидаемом влиянии на бизнес крупных инициатив, а также о том, остаются ли запланированные действия компании достаточными для продвижения иглы производительности.

Таким образом, процесс стратегии становится путешествием регулярной проверки предположений, проверки того, нуждается ли стратегия в обновлении, и изучения того, изменился ли контекст настолько, что необходима совершенно новая стратегия.

10. Фокус ресурсов на возможностях компании.

Практически невозможно сделать большие шаги, которые требуют успешные стратегии, если ресурсы тонко распределены по всем предприятиям и операциям. Наши данные показывают, что у вас гораздо больше шансов достичь значительного улучшения производительности, когда один или два бизнеса прорываются, чем, когда каждый бизнес улучшается в ногу.

Вы должны определить эти возможности прорыва как можно раньше и обеспечить их всеми необходимыми ресурсами.

11. Устранение предвзятости при принятии решений (дебиазинг).

Предубеждения — это предрасположенности психологического, социологического или даже физиологического характера, которые могут отрицательно влиять на принятие стратегических решений. Компании, систематически работающие с предвзятостью аналитиков и менеджеров и обучающие их выявлять и устранять предвзятость, достигают заметного повышения производительности.

1. Системы регулирования товарных запасов.

В практической деятельности организаций пользуются системы регулирования товарных запасов, основанные на различных стратегиях пополнения запасов, т. е. на определенных правилах этого пополнения.

Бывают системы:

1) С фиксированным размером заказа,

2) С фиксированной периодичностью заказа,

3) С двумя фиксированными уровнями запасов и с фиксированной периодичностью заказа,

4) Максимум-минимум,

5) Саморегулирующиеся

5) На основе экономически выгодных размеров заказываемых партий.

2. Применение математических моделей и инструментов.

Обилие данных, используемые в процессе «Планирование» могут быть основой для построения огромного количества математических моделей, как например прогнозировании применяется метод Франка-Вульфа, метод временных рядов, эконометрика, адаптивные модели прогнозирования.

В планировании, модели планирования предложения и спроса, фазирование времени, формулы определения оптимального размера партии/заказа, комбинаторная оптимизация. В управлении запасами — математические модели и алгоритмы, поддерживающие используемую систему регулирования товарных запасов.

3. Совместное бизнес-планирование, прогнозирование и управление запасами.

Создание с клиентами совместных стратегических планов (JBP или joint business plan) и взаимный обмен плановой и прогнозной информацией, а также данными о запасах улучшает бизнес-показатели, повышает точность прогнозов и даёт компаниям множество возможностей взаимного роста и развития.

Иногда организации внедряют своего штатного менеджера или свои инструменты во внутренние бизнес-процессы контрагента с целью улучшения координации и обмена данными между двумя организациями.

4 Сценарное планирование.

Использование различных комбинаций параметров при планировании позволяет по-разному оценить различные исходы событий и вероятность их наступления.

Такое упражнение позволяет компаниям более осознанно подходить к своим уязвимостям и быть более адаптивными внезапным угрозам и возможностям.

5. Описание и оценка рисков.

Практика заключается в составлении реестра рисков (как для процесса планирования, так и для планируемых процессов), их оценка и разработка методов контроля этих рисков.

Следует отметить, что некоторые компании ритейла практикуют и оценку рисков прогноза

6. Глубокий анализ данных.

Точно направленные и иногда сложные запросы к наборам данных (например — о запасах) позволяют выявлять корреляцию, там, где на первый взгляд, ее не должно было быть.

Для выполнения такого анализа данные обычно разбиваются на более мелкие части, которые подвергаются анализу.

7. Экспертиза цикла выполнения заказа.

Анализ временных отрезков на всей протяженности цикла выполнения заказа в контексте содержания операций и последовательности системных транзакций в границах этих отрезков предоставляет множество возможностей по оптимизации.

8.Контроль оборачиваемости запасов/работа с неликвидами.

Эта стандартная для многих компаний практика не теряет своей актуальности. Выявление «мёртвых запасов» и работа с причинами образования и направлениями использования таких запасов приносит ощутимую пользу крупным компаниям.

9. Применение методов искусственного интеллекта.

В основном эксперты отмечают применение компаниями машинного обучения, а именно алгоритмов бустинга, нейронных сетей.

Потенциал применения машинного обучения в планировании довольно широкий.

Для сведения, существует довольно известная серия книг издательства Моргана Кауффмана по машинному обучению, одна из которых называется «Машинное обучение в планировании» (редактор — Стивен Минтон), в которой эта тема освещена более чем на 500 страницах.

10. Анализ персонализированных данных о спросе.

Практика позволяет анализировать потребительские предпочтения на основе данных, собираемых с носимых устройств потребителя и по результатам этого анализа прогнозировать спрос.

Разновидностью этой практики могут служить, промо-акции, привязанные к предпочтениям потребителя, например, «любимый продукт» (ВкусВилл).

11.Работа с гранулярностью данных.

Одни компании привыкли планировать крупными мазками, другие планирует по продуктовым линейкам и семействам, третьи спускаются в своих планах до уровня отдельных SKU, а четвёртые — применяют комбинированный подход.

Всё это про гранулярность, которая помогает представлять и анализировать плановые и прогнозные данные в удобном для компании виде.

12. Приоритезация усилий планирования на ключевых направлениях.

Практика заключается в использовании планировщиками «принципа Паретто» (20/80) для концентрации усилий на планировании работы с ключевыми клиентами и продуктами, которые приносят компании наибольшую выгоду.

13. Раннее оповещение об аномальных вариациях спроса.

Планировщики делят все возможные вариации спроса на предсказуемые — заранее запланированные (например, предстоящие рекламные акции, изменения продуктового портфеля, исторические тренды) и непредсказуемые (например, влияние погоды, изменение состава почвы).

Для мониторинга непредсказуемых вариаций спроса планировщик в реальном времени отслеживает в информационной системе изменения показателей величины и структуры складских запасов, изменения в сроках поставки и другие показатели.

Такой мониторинг позволяет компании быстро принять нужные решения, если планировщик видит какие-либо предпосылки для возникновения непредсказуемой вариации спроса.

14. Использование метрик-компенсаторов и принципа согласованности метрик при оценке уровня сервиса.

Оценивая уровень сервиса, компании часто пренебрегают другими метриками. Важно понимать, какой ценой был достигнут целевой уровень сервиса. Если при этом компания превысила бюджет затрат на доставку или потеряла несколько ценных специалистов — это должно насторожить руководителя

15. Сегментация уровня сервиса.

Уровень сервиса — интегрированный показатель результативности работы всей организации. Полезным упражнением, которое позволит понять причины успехов или неудач, будет расчет уровня сервиса по отдельным продуктовым группам или клиентам, а не только в целом по организации. Лучше если компания будет получать и анализировать информацию о себе с завидной регулярностью.

16. Упрощённая визуализация данных и их адаптация для принятия решений.

Известно, что прогнозные и плановые данные служат основой для принятия управленческих решений. Вот только часто топ-менеджеры, которые принимают эти решения не имеют времени и желания разбираться в хитросплетениях цифр и линий трендов. Им нужна простая основа для принятия решений, в создании которой помогают средства инфографики и визуализации.

17. Построение, усиление, укрепление деловых связей между коммерческим, финансовым и операционным блоком в компании.

Знание того, как работает «отдел со второго этажа» помогает людям эффективнее взаимодействовать в контексте планирования продаж и операций. Полезными упражнениями могут быть — совместное описание бизнес-процессов, мозговые штурмы на тему улучшений, взаимодействие подразделений в контексте корпоративной культуры.

18. Анализ пиков спроса внутри волатильных периодов.

Эксперты отмечают, что погружаясь в глубину ретроспективных данных, планировщики и прогнозисты могут найти для себя настоящие сокровища в виде причинно-следственных связей.

19. Оценка зрелости используемой конфигурации процесса планирования.

Применение методики оценки зрелости (чек-листа) позволяет компании осуществить самооценку своего процесса планирования, так и, по возможности, сравнить зрелость своих процессов со зрелостью аналогичных процессов в других компаниях.

Примером этой практики может служить оценка зрелости S&OP процесса среди компаний алкогольной отрасли, проводимая под эгидой группы SCM Alco.

20. Сегментация прогнозных данных (сезонность, потребительская корзина, география).

Название практики раскрывает ее суть. Более структурированная работа с различными разрезами данных позволяет выявлять ранее неочевидную корреляцию и тренды.

21. APQP и PPAP-ориентировнные конфигурации процессов планирования.

Если по-русски, то  APQP — это процесс долгосрочного планирования качества продукта, а 

PPAP (этап APQP) — это процесс согласования производства компонентов.

Обе эти конфигурации процессов, пришли из автомобилестроения и насыщены инструментами и практиками, применяемыми в управления качеством и проектном менеджменте (как например, матрица одобрений).

Эксперты отмечают пользу от интеграции этих инструментов и практик как в существующий, так и во вновь создаваемый процесс планирования.

22.Оперативный мониторинг непредсказуемых вариаций спроса.

В контексте этой практики планировщики делят все возможные вариации спроса на предсказуемые — заранее запланированные (например, предстоящие рекламные акции, изменения продуктового портфеля, исторические тренды) и непредсказуемые (например, влияние погоды, изменение состава почвы).

Для мониторинга непредсказуемых вариаций спроса планировщик в реальном времени отслеживает в информационной системе изменения показателей величины и структуры складских запасов, изменения в сроках поставки и другие показатели. Такой мониторинг позволяет компании оперативно принимать решения если планировщик видит какие-либо предпосылки для возникновения непредсказуемой вариации спроса.

23. Мониторинг и постоянное обновление сроков поставки.

Эта практика связана с регулярным обновлением плановых сроков поставки в информационной системе в автоматическом или смешанном режиме и позволяет планировать пополнение склада и доставку более осознанно и точно.

24.Требование регулярной обратной связи от партнеров и ее анализ.

Чем больше и оперативнее компания узнаёт о своих достоинствах и недостатках — тем лучше и осознаннее планирует своё будущее.

Лучше если компания будет получать и анализировать информацию о себе с завидной регулярностью.

25. Персонализация собираемых данных о спросе.

Практика позволяет анализировать потребительские предпочтения на основе данных, собираемых с носимых устройств потребителя и по результатам этого анализа прогнозировать спрос. Разновидностью этой практики могут служить промо-акции, привязанные к предпочтениям потребителя, например, «любимый продукт» (ВкусВилл).

26. Имплантация.

Поставщики внедряют своего штатного менеджера или свои инструменты во внутренние бизнес-процессы потребителя с целью улучшения координации и обмена данными? для планирования между распределёнными бизнес-единицами.

1. Использование стандартных деталей и модульности.

Использование стандартных деталей в продуктах вместо оригинальных запчастей целесообразно для обеспечения бесперебойной поставки указанных деталей.

В случае, если поставщик не может выполнить заказ, вы можете легко найти другого поставщика.

Стандартные детали также дешевле, так как их производство обычно осуществляется в больших масштабах.

2. Предварительно собранные компоненты.

Часто поставщики могут провести некоторую предварительную сборку, со своей стороны. Это сокращает время сборки в производственном процессе компании, что можно понять на простом примере.

Предположим, что продукт состоит из трех отдельных компонентов. Схема производственного процесса может обеспечить сборку двух таких деталей на площадке поставщика до того, как они будут отправлены для окончательной сборки на вашем заводе с третьим компонентом.

Таким образом, даже если третья часть придёт с опозданием, и вы сможете начать работу над окончательной сборкой позже, вы сэкономите время, позволив вашим подрядчикам сделать часть работы за вас.

3. Сокращение цепочки поставок на стадии разработки. продукта.

На стадии проектирования количество субподрядчиков, используемых для производства ваших деталей целесообразно уменьшать как правило, каждый производитель предлагает различные товары и услуги, но не охватывает все необходимые методы изготовления компонента.

Если проектировщик знает об этих ограничениях, он может помнить о них на этапе проектирования.

Второй способ ̶ как можно раньше сообщить о требованиях закупщику/аутсорсингу, чтобы у них достаточно времени, чтобы найти партнера-производителя, который удовлетворит все необходимые требования для данного продукта.

4. Локализация компонентов.

Рекомендуется задействовать при создании продукта как можно больше местных производственных партнеров, чтобы минимизировать риски, такие как закрытие границ из-за пандемии или запрет на поставку из-за санкций.

5. Проработка альтернативных компонентов.

При разработке продукта важно определить, какие альтернативные компоненты могут быть использованы для производства в случае дефицита из-за повышенного спроса или сокращения предложения (пример — использование упаковки для молока из небелёного картона или мягких пакетов взамен ставшего дефицитным белёного картона).

6. Минимизация ускоренных перевозок и использования нестандартного транспорта при перевозках.

По возможности, на стадии разработки продукта необходимо минимизировать использование специального транспорта при перевозках, такого как: транспорт грузоподъёмностью более 10 тонн, прицепы с бампером, платформы, тралы-низкорамники, прицепы с увеличенной шириной и длиной. поскольку такие перевозки очень дороги.

7. Планирование развития продукта.

Важно понимать, что продукт может существовать на рынке много лет. За это время могут меняться технологии, материалы, инфраструктура. Важно описать как эти изменения отразятся на продукте и как произойдёт отказ от старой технологии и переход на новую.

8. Сокращение затрат на запасы.

Проектные решения или возможность использования альтернативных компонентов могут повлиять на уровень запасов продукта.

Например, разработка продукта с меньшим количеством компонентов или параллельные производственные операции приводит к сокращению совокупного времени выполнения заказа и запасов, а значит ̶ к увеличению производительности и сокращению затрат.

9. Вовлечение дизайнеров и продакт-менеджеров в управление цепочкой поставок и ее проектирование.

Разработчики продуктов могут и должны внести свой вклад в выбор правильного метода управления цепочкой поставок для продукта, предоставляя соответствующую информацию и применяя прогрессивные методы во время её проектирования и реорганизации.

10. Ориентация на снижение возвратов и обращений в техническую поддержку.

Команды разработчиков могут в значительной степени сократить расходы на обслуживание и гарантийные обязательства, заложив в продукт запас надёжности или функции самодиагностики. Кроме того, минимизация портфеля запасных частей, которые необходимо хранить для обслуживания и гарантийного обслуживания, снижает расходы и повышает уровень обслуживания.

11. Оптимизация управления заказами.

Дизайн продукта должен предусматривать упрощение управления заказами. Структура спецификации продукта должна использовать возможности и ограничения существующих систем управления заказами и способствовать быстрой и точной передаче требований производству.

12. Быстрое прототипирование и пилотный выпуск.

Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Эти практики позволяют быстро и с минимальными затратами оценивать жизнеспособность предлагаемых идей и ценностных предложений.

13. Оптимизация упаковки.

Дизайн упаковки должен облегчать доставку и хранение, предотвращать повреждение товара, минимизировать трудоёмкость упаковочного процесса, упрощать отслеживание товара. Кроме того, упаковка должна быть перерабатываемой и минимизировать количество отходов. Помимо этого, оптимизация упаковки позволяет организации существенно экономить на перевозках.

14. Отсрочка и массовая кастомизация.

Чтобы лучше справляться с неопределенностью на динамичных рынках, фирма может целенаправленно откладывать определенные действия, а не начинать их с неполной информацией.

В стратегии отсрочки производство разделено на две фазы:

1) Сначала общие детали создаются и аккумулируются на складе;

2) Затем, как только компания получает больше информации о рыночном спросе, эти части собираются в конечный продукт.

При массовой кастомизация этот процесс идет в обратном порядке. Клиенты сначала кодируют свои собственные продукты, используя систему конфигурации, чтобы указать свои предпочтения. Индивидуальные предложения затем производятся под заказ.

Такие практики требуют создания модульных структур продуктов. Примером может служить Benetton и их вязаные свитера, которые изначально полностью белые, а затем окрашиваются в разные цвета только тогда, когда известны цветовые предпочтения либо сезонный спрос покупателя.

15.Налаживание сотрудничества между отделами маркетинга и исследований, и разработок.

Существует достаточно доказательств того, что, когда маркетинг и исследования и разработки сотрудничают, успех выше, чем, когда доминирует один из них. Кроме того важно, чтобы в R&D были люди, которые умеют отстаивать и защищать идеи, а не только разрабатывать их.

16. Проектирование для производства (DFM).

Это практика проектирования деталей, компонентов или продуктов для упрощения производства с конечной целью создания лучшего продукта по более низкой цене.

Это достигается за счет упрощения, оптимизации и уточнения конструкции изделия. В DFM исследуются пять принципов.

Это:

• Процесс
• Дизайн
• Материал
• Окружающая среда
• Соответствие/тестирование

В идеале, DFM должен выполняться на ранней стадии процесса проектирования, задолго до того, как начнется инструментальная обработка.

Кроме того, правильно выполненный DFM должен включать все заинтересованные стороны — инженеров, проектировщиков, контрактного производителя, производителя пресс-форм и поставщиков материалов.

Цель DFM состоит в том, чтобы посмотреть на дизайн на всех уровнях: компонент, подсистема, система и целостный уровень (организация) — чтобы убедиться, что проект оптимизирован и не содержит ненужных затрат.

1. Надлежащее отражение производственного учета в учетной политике.

Учетная политика  ̶  это документированный свод правил по всем видам учета предприятия. Производственный учет не должен быть исключением, а потому его механизм должен быть максимально понятен и прозрачен для сотрудников.

2. Управление качеством по ISO 9001−2015.

Стандарт «Система менеджмента качества» содержит надлежащие к соблюдению требования для управления производственным предприятием в простой и доступной форме. Как обеспечить эти требования — бизнес решает сам.

3. Бережливое производство.

Это производственная практика, которая рассматривает расходование ресурсов на любые цели, кроме создания ценности для конечного потребителя, как расточительство, которое необходимо устранить, а «ценность» определяется как любое действие или процесс, за который клиент готов заплатить.

Содержит множество инструментов, позволяющих снизить потери и повысить эффективность. Инновации предлагаются снизу-вверх (от персонала -к руководству).

4. Кайдзен.

Японская практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни на основе 17 принципов, пропагандирующих прозрачность и открытость отношений и инструменты командной работы (такие как кружки качества).

Инициативы улучшений идут от руководства.

5. Шесть сигм.

Методология, основанная на получении и анализе статистических данных о ходе процесса для снижения его вариабельности и дефектов выпускаемой продукции. Внедрение происходит сверху-вниз. Инициативы улучшений идут от руководства.

6. Инструменты теории ограничений (TOC).

Теория ограничений  ̶  это подход к управлению, ориентированный на устранение недостатков в работе путем выявления и устранения ограниченного числа узких мест (в цепи поставок).

Теория ограничений основана на следующих парадигмах:

— Цель бизнеса — «делать деньги сейчас и в будущем».

— Скорость достижения цели ограничена по крайней мере одним сдерживающим процессом.

— Цепь не сильнее самого слабого ее звена.

Инструменты фокусируются на выявлении факторов (ограничений), мешающих достижению цели и устранением этих ограничений. Сочетание TOC с теорией шести сигм будет иметь синергетический эффект.

7. Практики решения проблем.

Нацелены на выявление и анализ коренных причин возникающих проблем в производстве.

Сюда относят циклы PDCA, DMAIC, методологии A3 и 8D.

8. Программы наставничества и передачи знаний.

Потеря квалифицированного работника может иметь серьезные последствия для бизнеса. По мере того, как пожилые работники приближаются к пенсионному возрасту, производители могут создавать программы передачи знаний и наставничества, чтобы привлечь их к обучению следующего поколения.

9.Отслеживание партий.

Практика хранения информации об истории и/или генеалогии продукта или материала, как например информации об источнике получения, о материалах, использованных для изготовления, о сорте материала и другая информация.

Отслеживание партии имеет три основных требования:

• Наличие средства идентификации партии или серийного номера (идентификация),
• Наличие системы регистрации этапов движения для каждой партии или серийного номера (запись),
• Реализация процесса получения информации по партии или серийному номеру (отображение),

10.Секвенирование производственной линии.

Практика, при которой материалы заказываются, отгружаются, принимаются и/или укладываются в той же последовательности, в которой они будут потребляться.

Применяется в отраслях, работающих с семействами конфигурируемых продуктов, различающихся по определённым признакам (например: оттенки цветов).

Эта практика может применяться во внутренних производственных процессах или в процессах взаимодействия между поставщиками и производителями.

11. Круговой (360-градусный) контроль упаковки.

Практика, предполагающая использование чрезвычайно точных систем оптического контроля, которые сочетают в себе тщательный контроль укупорки, контроль уровня заполнения упаковочной единицы, контроль цвета и логотипа, контроль этикетки, считывание штрих-кода, контроль маркировки (дата/номер партии), обнаружение посторонних предметов и др.

12. Инспекции и аудиты качества.

Аудит качества предполагает стандартизированную масштабную и достаточно глубокую проверку соблюдения требований различных стандартов и инструкций, ассоциированных с управлением качеством.

Инспекция предполагает меньшие масштабы и глубину проверки, но осуществляется чаще, чем аудит.

1.Категорийный менеджмент.

Категорийное управление  ̶  это стратегический подход, который организует ресурсы закупок таким образом, чтобы сосредоточиться на стратегически важных областях расходов.

Категорийные менеджеры и категорийные команды концентрируют свое время на проведении углубленного анализа рынка и взаимоотношений в цепочке поставок товарной категории, чтобы выявить и реализовать максимум стратегических преимуществ для организации от закупок.

При использовании инструментов категорийного менеджмента результаты могут быть значительно выше, чем при традиционных методах закупок, основанных на транзакциях.

2.Запасы, управляемые поставщиком (VMI) — это процесс закупок, при котором производитель несет ответственность за управление запасами дистрибьютора или розничного продавца.

В рамках обычной бизнес-модели закупок, когда дистрибьютору или розничному продавцу требуется продукт, они размещают заказ у производителя.

Дистрибьютор имеет полный контроль над размером и сроками доставки заказа. Производитель и дистрибьютор связаны через EDI или безопасное подключение к Интернету. Производитель знает об уровне запасов у розничных продавцов или дистрибьюторов, а также о торговых точках.

Обычно это делается путем объединения систем ERP (Enterprise Resource Planning) компаний. Производитель формирует заказы и поддерживает запасы дистрибьютора на согласованном уровне.

3.Устойчивые закупки — это интеграция принципов корпоративной социальной ответственности (КСО) в процессы закупок и принятия решений в организации.

Устойчивые закупки объединяют спецификации, требования и критерии, совместимые с защитой окружающей среды и общества в целом, охватывая множество вопросов, например, использования детского труда или вредных химических веществ, которые могут воздействовать на людей или окружающую среду.

Приверженность устойчивым закупкам гарантирует, что основные ценности компании в области устойчивого развития сохраняются на протяжении всего жизненного цикла ее продуктов и услуг.

4.Сокращение комплексности (сложности) поставок — это стратегия реинжиниринга, направленная на оценку и снижение уровня сложности (комплексности) процессов, связанных с закупкой товаров или услуг.

При оценке сложности учитывается широкий спектр факторов, включая: риски, общую стоимость владения, ситуацию на рынке. Компании, с точки зрения клиента, непрерывно определяют и пересматривают свои процессы и процессы поставщиков/подрядчиков, которые препятствуют изменениям, увеличивают затраты времени и денег.

5.Анализ закупочного риска и факторов, влияющих на закупочный потенциал 

Бизнес — это уязвимая сущность, которая зависит от прихоти внешних сил, будь то финансовые, политические, технологические, социокультурные или экологические силы.

Эти внешние факторы выступают источниками рисков и влияют на весь процесс закупок: от переговоров о цене до торговли и управления поставщиками, потому важно ими управлять.

Здесь организации могут помочь такие методы анализа, как создание закупочного профиля организации и практика совместной проработки с поставщиками рисков и способов их контроля с закреплением их в договоре.

6.Оценка роли закупок — для эффективного управления цепочкой поставок, организации важно оценить, какую роль в управлении выполняют закупки.

Эта роль может быть как пассивной, так и интегративной. Параллельно с оценкой роли может быть проведена и оценка зрелости закупок в компании, например, по методологии MAPS.

7.Консигнация— это один из видов посреднической реализации товаров. Владелец товара (консигнант) обеспечивает перевозку товара к продавцу (консигнатору), которую тот обязуется потребить либо реализовать в определенный срок.

Вплоть до продажи товар будет хранится на складе потребителя (продавца), но владеть им будет по-прежнему консигнант.

Такой способ работы отлично подходит для снабжения отдаленных производств запасными частями.

8.Аудит договоров.

Практика аудита сделок обусловлена, в первую очередь, необходимостью контроля расходования денежных средств организации, и позволяет контролировать качество товаров и услуг, получать выгодные цены, сокращать издержки, управлять рисками.

Аудит может проводиться как до, так и после заключения сделки.

9. Конкурентные процедуры закупки — процедуры, в которых за право заключить контракт борются несколько участников, соперничая при этом между собой.

Главный результат проведения конкурентной процедуры — снижение цены заключаемого контракта.

Наиболее распространенные из них конкурс и тендер. Интересной разновидностью тендера является наиболее экономически выгодный тендер (MEAT-тендер) при проведении которого заказчик учитывает критерии, отражающие качественные, технические и устойчивые аспекты подачи заявки, а также цену.

Критерии присуждения тендера (качество, стоимость, технические достоинства, эстетические характеристики, доступность, экологические характеристики и др.) напрямую связаны с предметом контракта и им присваиваются весовые коэффициенты в порядке убывания важности.

Таким образом поставщики конкурируют за каждый критерий.

10. Аукцион.

Аукцион — это способ отбора предложений, при котором сначала подаются заявки без ценового параметра, потом проводится аукцион, в ходе которого участники озвучивают ценовые предложения и устанавливается лучшая цена.

Существует множество различных видов аукционов (реальных и электронных), используя которые можно достичь значительных преимуществ при закупке.

11. Работа с упущенной выгодой — иногда компания недополучает доходы, либо несёт незапланированные расходы по вине своих поставщиков. грамотно выстроенная работа с упущенной выгодой (Согласно ч. 2 ст. 15 ГК РФ, упущенная выгода относится к разновидности убытков) позволяет организации сократить потери за счёт их компенсации нерадивым поставщиком.

12.Использование преимуществ национальных стратегий поддержки закупок.

Время от времени правительство поддерживает и стимулирует закупки в том или ином секторе экономики. Компании могут и должны использовать эти возможности в своих целях.

13.Закупочные объединения.

Основная идея закупочных союзов и партнёрств заключается в объединении компаний и усиления общей покупательной способности для осуществления совместных закупок.

Помимо этого, компании в рамках заключенного закупочного соглашения совместно выбирают поставщиков, проводят совместные переговоры, решают логистические и законодательные вопросы, что усиливает эффективность и результативность закупок.

При создании и развитии закупочных объединений компаниям не стоит мыслить и действовать в границах одной страны. Иногда полезнее и выгоднее будет кооперация с копаниями из отдаленных уголков мира.

14. Поддержка и развитие поставщиков и подрядчиков.

Эта практика актуальна в кризис и направлена на поддержание устойчивости цепочки поставок за счет:

• Снабжения поставщиков ресурсами (деньгами, объемами и.т.д.) в обмен на последующие преференции и сотрудничество.
• Развития активов (логистических, нематериальных и др.) у своих ключевых поставщиков.

Часто для этого компании заключают Соглашение о развитии поставщика. Пример — ВкусВилл (курсы для кондитеров).

15.Горячая линия поддержки поставщиков.

Выделенный и обученный колл-центр, помогает решать проблемы, возникающие по ходу поставок, улучшает и ускоряет взаимодействие и поддержку как в e-commerce, так и для офлайн, снижая нагрузку на закупочные подразделения.

16. Разделение структуры закупок на фронт-офис (тех, кто закупает) и бэк-офис (тех, кто принимает решения о закупке).

Такое разделение в организационной структуре поможет организации в полной мере реализовать концепцию стратегического снабжения (strategic sourcing), поскольку появятся люди, которые отвечают за стратегию и не отвлекаются на операции.

17. Поисковые запросы на иностранных языках.

Поиск международных поставщиков на просторах интернета не должен ограничиваться русским или английским языком.

Используйте машинные инструменты перевода и тематические запросы на менее популярных языках, например, на арабском или хинди.

18. Товарно-сырьевые биржи и площадки реализации неликвидов.

Эти источники поставок недооценены закупщиками компаний, а зря. Часто на них можно получить товары по отличной цене или найти запасные части, снятые с производства.

1. Клиент-ориентированный подход к управлению цепями поставок.

При подходе, ориентированном на потребителя, поставщик сосредоточится, не на том, чтобы рассказать о себе и своих преимуществах, а на понимании клиента, чтобы увидеть, как их взаимные интересы и процессы могут быть согласованы для развития взаимовыгодных отношений.

2. Анализ и визуализация голоса потребителя.

Голос потребителя (VoC) используется организациями для описания того, как клиенты говорят о бренде, продуктах и ​​услугах.

Анализ VoC измеряет ожидания потребителей на протяжении всего пути, позволяя компаниям стать более клиентоориентированными, улучшать продукты и/или услуги и повышать удержание клиентов.

Получив обратную связь, организация должна быстро оценить свои бизнес-процессы, чтобы расставить приоритеты в действиях по созданию ориентированной на потребителя цепочки поставок.

Для сбора голоса потребителя используются:

• Опросы
• Социальные медиа
• Формы обратной связи
• Поведение на сайте
• Чат-боты
• Записанные телефонные звонки
• Отзывы потребителей

Полезным будет визуализировать результаты опросов и анализа, чтобы их легко было понять всем сотрудникам, а не только клиентским менеджерам. Упорядочивайте данные опросов и создавайте интерактивные информационные панели, чтобы выявлять идеи, тенденции и закономерности, которые вы просто не сможете найти в электронной таблице.

3. Сегментированные цепочки поставок.

Практика заключается в предоставлении разным потребителям разных условий обслуживания. К примеру, одна цепочка поставок может быть ориентирована на лидерство в издержках, а другая — на обслуживание клиентов.

4. Использование тикетов при поддержке.

Тикет (заявка в службу поддержки) — это документ, в котором записывается взаимодействие между клиентом и службой поддержки клиентов.

Когда клиент отправляет запрос, создается тикет, который передается клиенту и представителю службы поддержки. Билет регистрирует их общение в потоке, который может использоваться каждой стороной в качестве ссылки (идентификатора).

5. Применение моделей ценообразования. Моделирование ценообразования относится к методам, которые организация может использовать для определения правильной цены на свои продукты.

Лучшей моделью ценообразования будет та, которая максимизирует доход для конкретного бизнеса, а используемая организацией стратегия может варьироваться в зависимости от продукта и с течением времени.

6. Интеграция моделей ценообразования в бизнес-приложения.

Все более актуальным становится установление и получение цен в новых каналах, особенно в электронной коммерции. Для этого организации необходимо описать свой процесс ценообразования и автоматизировать его в используемых для торговли бизнес-приложениях.

При правильном выполнении преобразование ценообразования с помощью технологий может обеспечить быстрое и значительное коммерческое вознаграждение.

7. База знаний и скрипты решений.

Это инструменты, которые помогают создавать, организовывать и управлять контентом для обслуживания аудитории. Базы знаний обычно содержат часто задаваемые вопросы (FAQ), видео уроки и статьи с практическими рекомендациями. Скрипты решений содержат правила поведения для клиентского менеджера в той или иной ситуации.

8.Аутсорсинг поддержки.

Компании по всему миру, от фирм по разработке приложений до поставщиков услуг поддержки настольных компьютеров, теперь обслуживают множество клиентов. Вместо того, чтобы платить наемным работникам за работу на месте сорок часов в неделю, предприятия теперь могут передавать эти задачи на аутсорсинг поставщикам технологий, которые взимают почасовую оплату с нескольких предприятий по мере необходимости.

9. Прозрачность пути потребителя.

Практика заключается в том, чтобы на всем пути поддержки потребитель должен быть проинформирован о том, с кем он будет говорить, почему переводится его звонок или ему предлагают то или иное решение, почему и сколько ему нужно ожидать. Такая открытость повышает лояльность.

10.Интеграция и обмен данных с потребителями. Интеграция и обмен такими данными, как прогнозы спроса, производственные планы, системы обработки заказов, повышают взаимодействие между поставщиком и потребителем, лояльность, взаимное доверие и самое главное - эффективность цепочки поставок.

Одной из тенденций развития этой практике является вовлечение ключевых потребителей в процесс планирования продаж и операций S&OP.

11. Проверка потребителя/Анализ подозрительного поведения потребителя.

Эти практики экономической безопасности помогут защитить организацию от мошенничества. Важно научить сотрудников обращать внимание на любые факты отклонения потребителя от нормального поведения

1.Кросс-докинг.

Практика подготовки товаров, полученных на складе или в распределительном центре, к дальнейшей отгрузке без передачи товаров на временное хранение.

Устраняя операции по удалению, хранению и сбору, кросс-докинг может уменьшить затраты времени и денег и снизить углеродный след.

2. Адресное хранение.

Практика позволяет легко и быстро находить грузы, находящиеся на складе, для этого разрабатывается сквозная система кодирования и нумерации грузов в соответствии с местом, в котором они размещаются, например, нумерация стеллажей, полок, проходов.

3.Стандартизация логистических операций. Предполагает разработку процедур и инструкций для персонала, задействованного в логистических операциях. Это позволяет снизить риски ошибок и повысить скорость обучения.

Хорошим примером является разработка инструкций по креплению грузов в кузове транспортного средства на основе Европейского руководства по наилучшей практике крепления грузов в ходе автомобильных перевозок.

4. Периодические инвентаризации.

Периодический (например, ежемесячный) выборочный осмотр и пересчёт запасов в местах хранения помогает не только актуализировать данные о запасах в системах планирования и учёта, но и навести порядок на складе.

5.Анализ рентабельности перевозок.

Анализ рентабельности позволяет позволяет сравнить уровень доходности перевозчика с альтернативным использованием капитала или доходностью, полученной предприятием при сходных условиях риска, оценить эффективность принимаемых управленческих решений в целом.

Рентабельность может быть проанализирована относительно балансовой прибыли, по видам перевозок, по маршруту, поездке, транспортному средству. Анализ может быть выполнен как в Excel, так и с помощью специальных алгоритмов в системах учета и анализа хозяйственной деятельности.

6. Автоматическое планирование маршрутов доставки. Основанная на математических алгоритмах практика, позволяющая частично или полностью автоматизировать операции расчета маршрута и планирования поставок c с помощью геоинформационных систем и математических алгоритмов (метод Кларка-Райта, генетический алгоритм, эволюционный алгоритм, метод ближайшего соседа, умный перебор и др.)

Позволяет сократить время построения маршрута и оптимизировать стоимость перевозок.

7. Оптимизация загрузки транспорта — практика используется с целью повышения эффективности загрузки транспорта по весу и объему, которая достигается за счет использования математических алгоритмов упаковки грузов по транспортным средствам и подбора такого набора транспортных средств разной вместимости, чтобы использовать их максимально эффективно.

Позволяет снизить транспортные расходы на единицу груза.

8. Аутсорсинг логистики.

В случае отсутствия необходимых компетенций/ресурсов, некоторые логистические процессы/услуги могут быть переданы для исполнения сторонней организации.

К таким наиболее распространённым процессам/услугам, передаваемым на аутсорсинг, относят:

• Различные виды перевозок,
• Взаимодействие с органами таможни (письма, документы, требования)
• Обжалование действий органов таможни,
• Прохождение ветеринарного и фитосанитарного контроля,
• Аутсорсинговое обслуживание транспортного парка (ТО, ГСМ, управление, диспетчеризация),
• Медицинские осмотры персонала (водителей),
• Регистрация транспорта и ГТЕ (грузотранспортных единиц),
• Страхование,
• Курьерская доставка документов при транспортировке
• Организация досмотра/отбора проб груза (в порту),
• Сюрвейерские услуги,
• Складирование.

9. Самоинвойсинг (Самовыставление счетов).

Практика, при которой потребитель генерирует счета и счета-фактуры за продукты или услуги, которые он потребил от поставщика.

Преимущество этого процесса для компании, которая самостоятельно выставляет счета, заключается в том, что процессы сверки — такие как трехсторонняя проверка перед оплатой счетов — больше не требуются. (Процессы сверки перекладываются на поставщика.)

Распространенным применением этого процесса является самоинвойсирование транспортных услуг и материалов, потребленных из запасов, принадлежащих поставщику/при консигнации.

Условия:

— Наличие четких соглашений об уровне обслуживания между поставщиком и потребителем продукта или услуги.

— Четкие способы измерения уровня и качества, на котором были оказаны услуги или потреблены материалы.

— Определенные и согласованные процессы ведения учета, отчетности и предъявления претензий.

— Стандарты электронного обмена данными между поставщиком и заказчиком (EDI).

Консигнационные запасы не являются обязательным условием для самоинвойсирования.

Простейшим и наглядным примером самоинвойсирования является касса самообслуживания в супермаркете.

10. Отслеживание партий (партионный учёт).

Практика хранения информации об истории и/или генеалогии продукта или материала. Она может включать информацию о том, где он был получен, о различных материалах, использованных для его изготовления, о сорте материала и другую информацию о генеалогии продукта.

Отслеживание партии имеет три основных требования:

— Средство идентификации партии или серийного номера (идентификация).

— Система регистрации этапов для каждой партии или серийного номера (запись)

— Процесс получения информации по партии или серийному номеру (отображение).

Для отслеживания партии могут использоваться штрихкодирование, RFID-метки или другие визуальные, или электронные методы идентификации партии.

Современные ERP-системы обычно предлагают функции записи и отображения партий. Для считывания идентификаторов партии и передачи информации о событии/вехе в систему регистрации (ERP) может потребоваться аппаратное обеспечение и инструкции для оператора / грузчика/ комплектовщика.

Для создания системы отслеживания партий важно понять, какую информацию необходимо собирать, где и на каком уровне. Область сбора информации может выходить за пределы вашей организации.

Например, регистрация пользователей/владельцев вашей продукции — этими пользователями/владельцами могут быть ваши потребители.

Необходимость отслеживания партий продукции может быть продиктована нормативными требованиями, стратегиями снижения рисков, инициативами по совершенствованию процессов или требованиями заказчика.

11. Сравнительный анализ затрат на хранение/поставку.

Практика анализа затрат на содержание запасов в сравнении с затратами на транспортировку для выявления возможностей оптимизации общих затрат.

Конкретные возможности, вероятно, более выражены при перевозках на конечном этапе (более быстрый переход права собственности на продукцию к клиенту и более высокий потенциал затрат на хранение).

Общие затраты должны включать транспортные расходы, затраты на содержание запасов, затраты на хранение и пропускную способность (затраты на обработку).

12. Ускоренное предоставление коммерческих предложений (котировка).

Практика позволяет организации очень быстро (в сравнении с конкурентами) информировать потребителя об условиях выполнения заказа.

Для этой практики группа сотрудников, ответственная за принятие запросов и управление коммерческим предложением для потребителя, должна располагать информацией и системами, поддерживающими следующие возможности:

• Возможность предоставления немедленного ценообразования и соответствующих ценовых скидок для различных разбивок по количеству (как для однотипных товаров, так и для смешанных заказов, если это применимо).
• Возможность предоставления приблизительных оценок времени выполнения заказа по всем позициям/линиям заказа. Сюда входят оценки выполнения заказа в соответствии с первоначальными требованиями клиента, а также скорректированные/переговоренные сроки, если это применимо.
• Способность определять цены и время выполнения заказа не только по запрашиваемым позициям/количествам, но и способность предоставлять альтернативные предложения без потери или изменения первоначального предложения.
• Способность преобразовывать первоначальные или последующие коммерческие предложения непосредственно в твердые заказы.
• Возможность определения и предоставления альтернативных предложений на основе дополнительных конфигураций товаров, обеспечивающих аналогичную производительность при меньших затратах.
• Возможность беспрепятственного перемещения коммерческих предложений между всеми процессами в цепочке поставок.

13.Идеальное комплектование.

Практика «идеального комплектования» (Perfect Pick' Put away) подразумевает обеспечение того, что, когда готовая продукция находится в позиции для комплектования заказа на поставку, она находится в нужном количестве в правильном физическом месте.

Для этого на момент комплектации важно обеспечить следующие условия:

• Продукция получена складом в нужном количестве и в пригодном для продажи состоянии с производства.
• Соответствующие этапы управления качеством выполнены, например, были зарегистрированы результаты измерений или принято решение об использовании.
• Наличие соответствующей сопроводительной документации, например, сертификата анализа.
• Продукт хранится в правильном количестве и в правильном месте хранения или складской корзине, что подтверждается данными складского учёта.
• Запасы готовой продукции размещены таким образом, что нужное качество и количество находится в удобном для комплектации месте, а это означает, что процесс последующего отбора для доставки потребителю будет оптимальным.

14. Омниканальные поставки.

Смешение традиционных бизнес-моделей розничной торговли с операциями электронной коммерции породило омниканальную модель работы цепочки поставок, в которой потребители могут использовать все доступные источники информации о продукте и получать ее через предпочтительный канал поставки.

В рамках омниканальной модели рассматривают четыре основных элемента:

a) Места складирования запасов (или точки отправления товара);

б) Точки потребления (места, где потребитель делает заказ, а также где он получает товар);

в) Конкретные материальные потоки между а) и б);

г) Варианты скорости выполнения заказов.

Типичные места хранения запасов могут быть представлены складами центрами выполнения заказов, розничными магазинами и дилерами.

Точки потребления могут быть представлены розничными магазинами, пунктами самовывоза. Материальные потоки соединяют эти пункты отправления и назначения с различными вариантами скорости обслуживания (например, медленная доставка или экспресс-доставка).

Кроме того, многие розничные компании стремятся к тому, чтобы их цифровые и физические операции были взаимодополняемыми и бесшовными для покупателей.

Например, товары, приобретенные через Интернет, можно вернуть в местный магазин и получить возврат денег, а бонусы для часто совершающих покупки покупателей накапливаются независимо от того, где они были приобретены — в магазине или через Интернет.

15. Запасы, управляемые поставщиками (VMI).

Товарно-материальные запасы, управляемые поставщиком (VMI) — это семейство бизнес-моделей, в которых потребитель предоставляет определенную информацию поставщику этого продукта, а поставщик берет на себя полную ответственность за поддержание согласованных запасов материала, обычно в месте потребления (например, в магазине).

VMI помогает установить более тесное взаимопонимание между поставщиком и производителем, используя программное обеспечение электронного обмена данными EDI и статистические методики для прогнозирования и поддержания правильных запасов в цепи поставок.

1.Возможность обмена товаров.

Иногда клиенты предпочитают обменять товар, поэтому очень важно, чтобы ваш портал возврата также предлагал эту возможность. Кроме того, это еще и позволяет сохранить доходы.

Дополнительно обмен товара можно стимулировать начислением бонусов клиенту на следующую покупку или предлагать поменять товар на более дорогой.

2.Объединение возвратов.

Применение процедур и инструментов консолидации позволяет сократить транспортные издержки при возвратах. Как вариант, можно предусмотреть отдельный центр возврата (склад), на котором отправки будут консолидироваться.

3. Простые и понятные политики для реверсивной логистики.

Чтобы повысить лояльность, продавцы должны предоставлять четкие инструкции с момента покупки о том, какие варианты возврата доступны покупателю — будь то онлайн или на бумаге. Когда потребителю понятны условия — он более лоялен.

Рекомендуется разрабатывать политики не только для возвратов от потребителя, но и для всех видов обратной логистики, в т. ч. политика ремонта и восстановления и политика обращения с отходами.

4.Коммуникация между клиентом и компанией.

После того, как возврат будет доставлен, клиент будет искать подтверждение того, что он выполнил процедуру правильно.

Поддержание связи с потребителем с помощью SMS и электронной почты — это эффективный способ сообщить потребителю, что вы получили возврат и что деньги скоро ему вернуться. Это повышает лояльность.

5.Внутренний контроль за процессом возврата. Позволяет снизить случаи гарантийного мошенничества и риск потерь, а также обеспечить правильность учета возвратов и корректный документооборот.

6. Корректировка штатного расписания в зависимости от поступающих возвратов.

Используя цифровые инструменты (такие как порталы возврата) или мобильные приложения, регистрирующие данные о возвратах в режиме реального времени, вы можете легко увидеть, когда поток возвратов увеличивается или уменьшается, что позволяет корректировать штатное расписание подразделений, отвечающих за обработку возвратов.

7. Возврат товара в магазин.

Исследования показывают, что более половины покупателей с большей вероятностью совершат покупки в Интернете, если они имеют возможность вернуть свою покупку в физический магазин. Кроме того доказано, что эта практика сокращает число последующих возвратов.

8. Аутсорсинг обратной логистики.

Сторонние партнеры по логистике (3PL) берут на себя весь процесс выполнения заказа, включая возврат. Некоторым торгующим компаниям это удобно.

9. Анализ коренных причин.

Возвраты можно предотвратить, выявив и устранив коренные причины, которые к ним приводят, такие как например, неверное описание продукта (к примеру, размер обуви), недостаточная защищённость при транспортировке, мошеннические действия и.др.

10. Возврат как отдельное направление.

Ключом к успеху является подход к обратной логистике с тем же уровнем стратегии, управленческого контроля и инвестиций, что и к прямой логистике. Если менеджмент думает о возвратах «задним умом», то такие мысли мысли будут дорого стоить организации в долгосрочной перспективе.

1.Партнерство с учебными заведениями может гарантировать, что больше молодых людей осознают преимущества карьеры в сетях поставок, что поможет покрыть кадровый дефицит.

2. Стажировки и обучение на рабочем месте позволят компаниям непрерывно развивать существующих сотрудников и продуктивно обучать новичков по учебным программам, созданным с учетом отраслевой специфики работы компании.

3. Организация работы по циклу PDCA.

Цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act или Планируй-Делай-Проверяй-Действуй) универсален и не ограничивается только внесением изменений в процесс, продукт или услугу, он также может быть полезен при управлении ресурсами и разработке продуктов.

Некоторые эксперты отметили пользу этой простой пошаговой модели при построении процесса планирования. Для тех кто уже знаком с PDCA, рекомендуется ознакомиться с организацией работы по циклам DMAIC, DMADV, а также с методологией A3 и 8D и найти для себя наиболее полезный способ организации труда.

4. Регулярное обновление справочных данных (мастер-данных).

Эта практика связана с регулярным (автоматическим или ручным) обновлением справочных данных, используемых для работы информационных систем, таких как плановые сроки поставки, нормы расхода материалов, длительность производственных операций, плановые цены, реквизиты контрагентов.

5. Матрица одобрений.

В организациях обычно действуют правила, определяющие, кто имеет полномочия над различными проектами.

Матрица одобрений, также известная как «график полномочий», является визуальным представлением этих правил. В нем четко указано, кто отвечает за утверждение и согласование тех или иных документов.

Использование матрицы предотвращает путаницу в отношении маршрутизации задач и обеспечивает контроль за работой процессов, связанных с утверждением и согласованием.

Матрица ответственности (RACI) — помогает выстроить подотчётность.

6.Электронное обучение может быть отличным способом помочь преодолеть разрыв в навыках и помочь вашим командам постоянно развиваться.

Когда сотрудники регулярно обновляются и изучают новые навыки, они будут готовы столкнуться с любыми проблемами, которые могут возникнуть на их пути. Это также может быть отличным способом помочь увеличить удержание персонала, поскольку сотрудники могут видеть, что в их прогресс и знания инвестируют.

5. Создание контрольно-инспекционных подразделений.

Контрольные службы обеспечивают согласованность изменений на основе принятых решений.

6.Конкурентная разведка.

Целенаправленный сбор информации о конкурентах с помощью общедоступных источников информации. Ориентированы на выявление конкурентных рисков и преимуществ.

7. Нормализация данных.

Эта практика процесс включает в себя мероприятия по выявлению и устранению неструктурированных данных и избыточности (дубликатов) для обеспечения логического хранения данных. Когда нормализация данных выполнена правильно, вы получите стандартизированный ввод информации.

6. Раннее оповещение о сбоях во внешней среде.

Компания может существенно повысить свою устойчивость, улучшив способность быстро обнаруживать сбои и реагировать за счёт разработки и внедрения процедур быстрого (более раннего) обнаружения сбоев и инвестиций в инструменты обнаружения.

7. Бенчмаркинг.

Практика сопоставительного анализа организаций по заранее определённым показателям. После сравнения, организации обычно чужой опыт интегрируется в рабочую практику и помогает исправить ошибки.

8.Техническое обслуживание, ориентированное на надежность (RCM).

Практика использует такие инструменты, как: планирование технического обслуживания, мониторинг состояния активов, предиктивное и превентивно обслуживание, и нацелена на то, чтобы избежать дорогостоящего отказа оборудования.

1. Незаменимые лидеры и недостаток кадров и знаний.

Планирование − это всегда командная работа, а потому, если лидеры процесса, обладающие уникальными знаниями и умениями, замыкают всё на себе, процесс становится непрозрачным и уязвимым к выбытию ключевых сотрудников.

Важно, чтобы все инструкции и описания процесса были в наличии и актуализированными, а персонал был обучен и взаимозаменяем, поскольку на рынке наблюдается кадровый дефицит менеджеров по планированию.

2. Внедрение ИТ-систем без учёта их влияния на планирование.

Компании регулярно обновляют и пересматривают свой технологический ландшафт, обновляя существующие инструменты или внедряя новые информационные системы.

Однако, если действующие системы и процедуры планирования внедрении новых инструментов не были проанализированы и изменены — это может привести к сбоям и зависаниям при планировании.

Работа организации не может быть продуктивной, если системы не оркестрованы должным образом, а ИТ-ландшафт похож на лоскутное одеяло.

3.Ошибки при разработке системы планирования.

Система планирования — это мозг, управляющий всеми процессами цепи поставок, а потому ошибки, заложенные в алгоритмах планирования на стадии её разработки повлияют на результативность и эффективность всех остальных процессов.

При внедрении системы компании необходимо уделить особое внимание разработке и согласованию технического задания на систему, её тестированию при приёмке, а также поддержать внедрение качественной экспертизой и консалтингом.

4.Нежелание контрагентов менять свои процессы планирования для совместной работы.

При внедрении совместного планирования, поставщики информации могут отказаться сотрудничать с вами. Важно суметь преодолеть это сопротивление, информируя контрагента о преимуществах и работая с возражениями.

5.Проблемы с качеством данных для планирования.

Нестандартизированнные и ненормализованные мастер-данные, слабые исторические данные, необъективные данные о складских остатках, несоответствие справочных данных (таких как спецификации, технологические карты, маршруты производства, длительность производственных операций, номенклатура) фактическим характеристикам производства (таким как, например, длительность операций, расход материалов) — всё это может существенно затруднить работу подразделений, занятых планированием и прогнозированием и повлиять на итоговый результат работы организации.

Чтобы этого не произошло организациям критически важно иметь процедуры контроля актуальности и качества данных, используемых в планировании.

6. Существенные ошибки прогнозов потребности и реализации.

Плохо проведённый анализ потребностей рынка и внутренних потребностей организации может привести организацию к недостатку запасов востребованной продукции на складе и удлинению плановых сроков поставки, вызвать необеспеченность производства запасами в тот момент, когда они необходимы.

Как результат − отказ потребителя от заказов из-за длительных сроков поставки требуемой продукции. Избежать этого риска (либо его минимизировать) помогают практики сценарного и совместного планирования, реалистичная оценка драйверов прогноза потребления, а также Совместное планирование с поставщиками и потребителями.

7. Незапланированные ресурсные ограничения.

Внезапная

недоступность ресурсов (поставщиков товаров/логистических услуг), например, из-за макроэкономических факторов (санкции, пандемия и др.) могут нарушить непрерывность процесса. Чтобы противостоять этому вызову, организации важно иметь альтернативные каналы поставки ресурсов.

1.Продукт окажется не востребован на рынке.

Многие новые продукты терпят неудачу не из-за технических недостатков, а потому, что у них просто нет рынка сбыта.

Также этот риск может зависеть от зависеть от внешних факторов, включая настроения клиентов, экономические условия и непредвиденные обстоятельства (как, например, пандемия), появившиеся прорывные технологии.

При выводе инновационного продукта на рынок также большую роль играет оптимальное время вывода на рынок — слишком рано, и потребитель может не полностью понять или оценить технологию; слишком поздно - ваше место на рынке займут конкуренты.

Своевременное и надежное знание предпочтений и требований потребителей из различных сегментов является наиболее важной областью информации, необходимой для разработки продукта.

Важно тщательно исследовать рынок и определять требования к продукту в соответствии с выводами исследования.

2.Недостаток ресурсов.

Факторы технического риска связаны с пониманием компанией технологии и ее способностью собрать эффективную команду разработчиков продукта. Часто существующий персонал не обладает необходимыми компетенциями, а технологии для реализации продукта оказываются недоступны из-за санкций или их дороговизны.

Сюда же можно отнести и недостаток финансовых ресурсов или недоступность поставщиков материалов для производства на определённых этапах проекта, потому их важно правильно спланировать финансы и поставщиков на этапе разработки бизнес-плана. Для оценки и преодоления этого риска на стадии идеи к разработке часто привлекают внешних экспертов или консультантов.

3. Продукт не понравится пользователю.

Тот случай, когда в продукт вложены силы и средства, но пользователю он не понравился из-за неудобства использования, сложности эксплуатации, ненадёжности или не достижению заявленной производительности.

Обычно такая ситуация становится серьёзной неудачей для фирмы, а потому при разработке и управлении продуктом не стоит пренебрегать этапами этапы прототипирования и рыночного тестирования (реализация пилотных проектов).

Кроме того, когда топ-менеджмент имеет крайнюю степень нетерпимости к неудачам, разработчики с большой долей вероятности будут выбирать наименее рискованные варианты идей или путей их реализации, чтобы не разочаровать руководство.

Для потребителя такие решения могут не иметь ровным счётом ничего привлекательного и повышают риск появления на рынке непривлекательного продукта. Однако возможен и обратный эффект ̶ компания может инвестировать в инновации, которые клиенты попросту не смогут понять в силу своего невежества.

4. Упущение нужной информации.

На всех стадиях жизненного цикла продукты собирают вокруг себя большое количество данных, таких как, например, отзывы из множества каналов продаж (социальные сети, магазины), данные рыночных исследований, рассчётные бизнес-показатели, мнения заинтересованных сторон.

Команды по управлению продуктом рискуют быть перегруженными этим постоянно растущим потоком данных и могут упустить критически важную информацию, а потому классификация информационных потоков, связанных с продуктом и регламентированное управление ими крайне важны.

5. Внутренний конфликт.

Внутренний конфликт может остановить или подорвать любую инициативу, связанную с продуктом.

Для организации важно научится управлять конфликтами и синхронизировать ожидания заинтересованных сторон на всех стадиях жизненного цикла продукта, чтобы минимизировать как сами конфликты, так и их последствия. Также важно вовремя выявлять тлеющие (нерешенные) конфликты, поскольку они в любой момент могут вспыхнуть с новой силой.

6. Перегрузка людей.

Часто у менеджмента существует стойкое убеждение, что высокая загрузка ресурсов улучшает производительность, а потому стараются загрузить все имеющиеся ресурсы по разработке продукта по максимуму, чтобы быстрее разработать и запустить продукт и сэкономить бюджет.

Непреднамеренным последствием такого высокого использования ресурсов, которое менеджеры не замечают, являются серьезные задержки в разработке продукта, отток людей из команды, ошибки при проектировании. Важно также не распылять ресурсы между разработкой нескольких продуктов.

7. Негибкие планы.

Организациям часто нравится оставаться в своей зоне комфорта и «чрезмерно верить в свои первоначальные планы, полагая, что их исходный план развития является наиболее эффективным. Это может непреднамеренно привести к тому, что менеджеры разовьют туннельное видение, которое не соответствует меняющимся потребностям клиентов.

Постоянное изменение плана разработки в соответствии с потребностями клиентов и потребностями рынка подтолкнет организации к созданию уникальных дизайнов и конкурентоспособных характеристик продуктов, которые сделают их продукт более привлекательным, чем у других конкурентов.

8.Уязвимость перед новыми рынками.

Сюда можно отнести строгие юридические требования или барьеры новых рынков, затрудняющие ведение бизнеса, проблемы при использовании интеллектуальной собственности, культурные различия, отказ местных дилеров продавать продукт, поскольку они не понимают ценности продукта или если существующий продукт приносит меньше доходов, чем ваш продукт. Чтобы минимизировать риск, критически важно изучить требования и ограничения рынка перед входом на него.

9. Инновационные растраты.

Рефлексивный подход к инновациям — просто тратить больше денег — не в состоянии генерировать продажи и рост. Для снижения этого риска организациям рекомендуется делать меньшие и более целенаправленные ставки, покупая идеи и согласовывая исследования и разработки с маркетингом.

Такая стратегия позволяет добиться лучших результатов как для крупных, так и для мелких организаций, нежели вкладывать огромные деньги в НИОКР, которые могут быть затянутыми и подверженными растратам.

1. Ошибки в организации производственного учета.

Множественные нарушения в оценке, учете и движении материально-производственных запасов на производстве часто приводят к искажению фактических данных о затратах и расходе материалов в информационных системах и принятию ошибочных решений даже на самом высоком уровне.

Главной причиной таких нарушений являются причудливые, негибкие и, зачастую, непонятные персоналу процедуры, политики и системы учёта.

2. Остановка производства из-за утраты активов.

Стихийные бедствия, технологические сбои, пандемии, травматизм, воровство, трудовые споры ̶ вот неполный перечень внешних факторов, которые могут привести к утрате ценных активов, таких как оборудование или персонал. Важно понимать, что эти факторы часто не поддаются или с трудом поддаются контролю со стороны компании.

Для противодействия им необходимо выстроить процедуры раннего оповещения, проводить предупредительные меры (например мероприятия по охране труда, промышленной, пожарной, экологической и экономической безопасности, кибербезопасности) и тщательно анализировать коренные причины уже случившихся инцидентов.

3. Отток кадров и знаний.

Дефицит профессиональных рабочих и и инженеров в сочетании с высокой конкуренцией за ценные кадры на рынке труда может привести к потере ключевых сотрудников и знаний.

Противостоять этой угрозе можно посредством развития института наставничества и реализации программы передачи знаний. Также помогает документирование знаний и меры мотивации.

Важен контроль за людьми, которые управляют производственным персоналом и мониторинг того, какие отношения между ними.

4. Неэффективное производство.

Невнимательность мастеров и операторов, незнание операций и технологии, использование «неправильных» материалов/полуфабрикатов, несоблюдение технологического процесса или инструмента обычно приводят к большому количеству потерь, то есть деятельности, которая потребляет ресурсы и время, но не создаёт ценности, а зачастую и несёт вред потребителю.

Чтобы снизить потери, организация должна встать на курс непрерывного совершенствования, обучать и развивать сотрудников, а руководство должно не только контролировать соблюдение производственных стандартов и инструкций, но и своевременно обновлять и дополнять их.

5. Токсичная культура.

Производство — это вторая по токсичности среда в организации после офиса. Там постоянно присутствуют интриги, кумовство, сплетни, травля. «Токсичная» культура рабочего места может обескуражить вновь пришедших работников, привести к большому количеству прогулов и высокой текучести кадров, а также нанести ущерб показателям производительности.

Негативная рабочая среда также значительно затрудняет привлечение и удержание лучших специалистов, которые обеспечивают конкурентное преимущество. Хорошо помогает преодолеть токсичную культуру кросс-функциональная работа в командах, совместная работа над улучшениями, общие собрания и взаимное информирование, а также — выявление токсичных менеджеров и сотрудников и их отработка.

5. Слабый менеджмент и экспертиза.

Многие консультанты и руководители, часто называющие себя суперспециалистами по бережливому производству или обладателями поясов 6-сигм, зачастую работали или работают на ваших фабриках. К сожалению, их советы и системы не всегда направляют организацию в правильном направлении.

Организациям следует избегать консультантов и менеджеров, которые:

• Излишне сфокусированы на бумажной работе вместо реальных улучшений, учат людей обманывать внешних аудиторов, вместо того, чтобы искать правду, а созданные ими бесполезные бумаги (например карты процессов ISO 9001, не имеющие ничего общего с реальными процессами) затрудняют документирование реально нужных бизнес-процессов.
• Не любят использовать статистический контроль процессов, там где это имеет смысл и не поддерживают профилактическое обслуживание оборудования, а также не хотят вовлекать операторов в процесс непрерывного совершенствования.
• Нацелены на локальную субоптимизацию и любят решать проблемы не системно (улучшают процесс в одном месте, при этом не понимают, что произойдет в другом).
• Излишне технократичны и постоянно лоббируют интересы своего производства в ущерб интересам всей сети поставок.

1. Недостаточная операционная совместимость покупателя и поставщика.

Многие стратегически важные поставщики работают в привычных им электронных системах передачи данных, поддерживаемых строго заданными форматами и методами коммуникации, и стандартами кибербезопасности.

Они не хотят менять свои системы и методы работы, а потому попытки интегрировать свою систему закупок с ними для улучшения эффективности работы снабжения могут потерпеть неудачу или значительно усложнить вашу систему.

2. Злоупотребления малыми закупками.

Хотя использование корпоративных карт для малых закупок (ниже установленного лимита) снижает трудозатраты на закупки, этим можно злоупотреблять.

Например, сотрудник может совершить несколько покупок по кредитной карте на уровне чуть ниже установленного лимита, чтобы купить что-то более дорогое, попадающее под контрольные процедуры.

Также, карты могут использоваться для личных приобретений или для покупки неподходящих для организации товаров или услуг.

Риск можно снизить с помощью внутреннего аудита, ограничений на типы покупок, разрешенных через корпоративные карты, и изменения лимитов.

3. Нехватка средств на закупку.

Из-за колебаний курсов валют и цен на товары, а также из-за ошибок при бюджетировании организации или подразделению просто может не хватить средств на покупку, предусмотренных её бюджетом.

Для того, чтобы минимизировать этот риск, важно предусмотреть резерв бюджетных средств для таких случаев, возможность корректировки бюджетов и перераспределения бюджетных лимитов. Важно также анализировать коренные причины всех случаев превышения бюджета закупки.

4. Недоступность поставщика для закупки.

Риск заключается в том, что

по различным причинам, не зависящим от организации (таких как санкции, политические потрясения, закрытие границ, стихийные бедствий и аварии, поведение конкурентов), товар становится невозможно купить у поставщика либо ввезти через границу.

Чтобы противостоять этому, менеджмент должен контролировать наличие альтернативных поставщиков и страховых запасов, по возможности стараясь сосредоточить большую часть поставщиков в стране и регионе присутствия организации.

5. Финансовый и репутационный ущерб из-за интересов третьих лиц.

Преднамеренные или непреднамеренные нарушения законодательства, а также различные мошеннические и коррупционные действия сотрудников или поставщиков могут привести организацию к штрафам, судебным разбирательствам и потере репутации.

Чтобы минимизировать обстоятельства и вероятность наступления этого риска, важно осуществлять мониторинг законодательства и контроль за действиями сотрудников и поставщиков, а также проверять поставщиков путём предварительной квалификации, периодической оценки и аудита.

6. Ошибки при закупке.

Из-за предоставления заявителем потребности некорректного или неполного описания товара, организация рискует приобрести товар-излишек или товар-неликвид.

Хорошо помогает избежать такой ситуации стандартизация требований к описанию закупаемой номенклатуры и согласование потребности.

7. Отсутствие товара на рынке.

Случай, когда закупаемая номенклатура устарела и больше не выпускается производителями может привести организацию к серьёзным последствиям, например, к невозможности производства из-за отсутствия запасных частей для оборудования.

Рекомендуется своевременно прорабатывать товары-аналоги и работать с коренными причинами отсутствия товаров на рынке.

8. Риски поставщика.

У некоторых поставщиков по различным причинам внезапно или периодически возникают трудности с исполнением обязательств. Как результат ̶ товары будут поставлены в организацию с существенной задержкой, несоответствием либо не поставлены вообще.

На минимизацию этих рисков нацелены множество практик, связанных с квалификацией, оценкой, аудитом и улучшением коммуникаций с поставщиками, управлением условиями оплаты, юридическим консультирование, улучшение коммуникаций с поставщиками

9. Повреждения товаров при транспортировке.

Плохая подготовка товаров к перевозке со стороны поставщика может стать причиной повреждения товаров при поставке.

Для предотвращения этой ситуации закупщикам важно документировать требования к перевозке закупаемых товаров, согласовывать условия перевозки и крепления груза с ответственными лицами и определять ответственность за повреждение.

10. Проблемы с таможней.

В случае ошибки при декларировании или неправильного выбора канала поставки (например, недружественной страны) закупленные товары будут поставлены с существенной задержкой или не поставлены вообще.

Штраф за нарушение таможенного законодательства также может быть последствием, чтобы снизить вероятность таких проблем, организации прибегают к таможенному и юридическому консультированию и непрерывно обучают и развивают своих декларантов.

11. Опасный товар.

Риск заключается в закупке материалов, несущих опасность для здоровья, активов, окружающей среды.

Такое может случиться при закупке ранее неизвестного организации материала или контрафактной продукции.

Новые материалы и закупки у новых поставщиков рекомендуется осуществлять небольшими партиями, а материалы тщательно тестировать. Хорошо помогает избежать риска сотрудничество закупок и подразделений, ответственных за управление рисками.

1. Незнание сотрудником ответа на вопрос.

Бывают случаи, когда потребители застают агентов поддержки врасплох вопросами, на которые те просто не могут ответить в данный момент.

Однако это не означает, что они должны просто оставить «Я не знаю» и двигаться дальше. Сотрудники должны знать (быть проинструктированы), что делать в таких ситуациях.

2. Затянутое взаимодействие.

Потребители часто разочаровываются, тратя время на повторение информации, а при наличии нескольких уровней поддержки это означает, что больше времени тратится на ожидание ответа на входящие звонки или чаты. Важно понимать сколько и где ожидает потребитель и пытаться сократить это время до минимума.

3. Отсутствие, сложность или недоступность каналов взаимодействия с потребителем.

Ваши клиенты безумно заняты. Они ожидают, что вы встретитесь с ними по любым каналам связи, которые они предпочитают, и у них нет времени ждать.

Когда, к примеру, представителям службы поддержки клиентов не хватает необходимых инструментов для общения с потребителями, где бы они ни находились, процесс становится медленным и может вызвать разочарование. Сложные и запутанные пользовательские интерфейсы взаимодействия также отпугивают потребителя.

4. Процессы обслуживания клиентов не соответствуют пути клиента.

Без планирования рабочих процессов поддержки клиентов узкие места или сбои могут остаться незамеченными и неустраненными. И если клиенты сталкиваются со слишком большим количеством проблем на своем пути, это может привести к тому, что они вообще откажутся от чего-либо.

Имейте в виду, что каждая точка поддержки должна соответствовать потребностям клиента. Например, если вы знаете, что у людей часто возникают вопросы во время оформления заказа, было бы неплохо настроить чат-бота, который мог бы автоматически давать ответы в любое время.

5. Функциональная удалённость процесса от цепочки поставок.

Одна из основных проблем функционально организованной компании заключается в том, что функция продаж со временем может изолироваться от цепи поставок. Обязанности, показатели, навыки, стратегии для каждой функции могут заставить людей, работающих с клиентом, ставить свою функциональную направленность выше более важных целей компании.

Масла в огонь добавляют разрозненные ИТ- системы, которые формируются из-за того, что они изачально были спроектированы как частные. В результате получается «лоскутное одеяло» из приложений, подключенных к системе записи данных, связанных через сторонние соединители и промежуточное программное обеспечение.

Тут ни о какой цепи поставок речи быть не может, происходит монолитный беспорядок, который активно поддерживается руководителями.

6. Утечки информации.

Существует риск, что сотрудники службы поддержки (или хакеры) могут выложить переписку /отзывы потребителя со службой поддержки на всеобщее обозрение, что может нанести ущерб репутации компании.

Кроме того, украденные или скомпрометированные данные могут быть использованы для мошенничества с идентификацией или в иных преступных целях.

Важно ограничивать доступ сотрудников к персональной информации потребителей (например, ограничить возможность поиска по данным пользователя во внутренней системе), а также проводить политику конфиденциальности.

7. Мошенничество со стороны сотрудников.

Потребители также сталкиваются с мошенничеством со стороны продавцов, включая использование данных кредитных карт, взимание несанкционированных сборов, принуждение клиентов к разделению транзакций или доступ к личной информации клиентов.

1.Ошибки и сбои при выполнении заказов.

Для многих организаций, сталкивающихся с незапланированным объемом спроса (например, спекулятивным),

выполнение заказов является становится сложной задачей из-за нехватки запасов, людей и транспорта, что может привести к ошибкам и сбоям.

Минимизировать этот риск помогает не только работа с прогнозом и гранулярностью данных о спросе (см. процесс «Планирование»), но и грамотно выстроенные процедуры управления заказами и хорошо отлаженная автоматизированная система управления заказами.

2. Ошибки при комплектации/упаковке/погрузке/транспортировке.

Ошибки персонала на складе и при перевозке приводят к множеству проблем (как например, повреждение при транспортировке, порча при ненадлежащем хранении) и влияют на удовлетворенность клиентов и, в конечном счете, на доходы и прибыль.

Внедрение определенных лучших практик управления логистическими и процессами помогает уменьшить количество таких ошибок

3. Перегрузка инфраструктуры.

Важно понимать, что большое количество заказов повышает интенсивность использования транспортного и складского оборудования и инфраструктуры, что может привести к выходу ее из строя.

Важно не только поддерживать активы в надлежащем техническом состоянии с помощью регулярного технического обслуживания (см. процесс «Администрирование»), но и предусмотреть возможность её разгрузки, например, за счёт передачи транспортных и складских операций на аутсорсинг.

4. Утрата груза или товара.

Этот риск находится в плоскости экономической безопасности и может наступить из-за противоправных действий сотрудников и третьих лиц, таких как например, кража, халатность или мошенничество.

Для минимизации важно правильно подбирать и периодически проверять контрагентов, таких как поставщики и подрядчики, персонал, перевозчики.

5. Трудности поиска товаров на складе.

Ненадлежащее управление складскими запасами может привести к пересорту и, в итоге, затруднениям с поиском заказанного товара на складе. Минимизировать этот риск помогает грамотное проектирование склада, надлежащая организация сортировки, адресное хранение запасов и их периодические инвентаризации.

6. Промышленная и пожарная безопасность.

Несоблюдение правил промышленной и пожарной безопасности при выполнении процесса может привести к травмам людей или утрате активов. Безопасная организация работы и надзор за ней в этом процессе критически важны.

1. Гарантийное мошенничество при возврате.

Возврат поддельного товара, покупка одежды «на один раз», умышленные повреждения товара и его разукомплектовка  ̶  вот далеко не полный перечень мошеннических схем., приводящих к организацию к убыткам.

Важно понимать, что в такие схемы могут быть вовлечены сотрудники компаний.

2. Налоговые риски при возврате.

К проблемам с налоговыми инспекторами организацию часто приводят:

• Ошибочное отнесение бухгалтером затрат, сопутствующих возврату к налоговым затратам,
• Неправильное соотнесение момента возврата и налогового периода часто приводят к проблемам с налоговыми инспекторами.
• Отсутствие написанного потребителем заявления на возврат денег

3.Формальный подход к сделкам.

Риск возникает, когда на первое место ставится желание менеджмента продать товар, а не организация и контроль процесса продажи.

Иногда в договоре или описании товара оказалось пропущенным то, что имеет отношение к существу возникшего несоответствия, что существенно затрудняет разрешение спорных ситуаций при возврате.

4. «Бесхозный процесс».

Во многих организациях реверсивная логистика до сих пор не получает таких же ресурсов или внимания, как прямая логистика. Без четко определённых владельцев на каждом этапе процесса возникает путаница и случаются ошибки.

Эти ошибки влияют на такие вещи, как безопасность доставки, сроки и могут в итоге привести к организацию финансовой ответственности.

Важно, чтобы для задач обратной логистики было выделено достаточно времени, денег и персонала, если фирма хочет достичь оптимальной эффективности и результативности процесса. Перекладывание ответственности на менеджеров и сотрудников с «уже полными тарелками иных задач» приведет только к высоким затратам, проблемам и задержкам при работе с возвратами.

5. Отсутствие видимости в данных.

Во многих компаниях существует постоянное отсутствие ясности во всем процессе обратной логистики, например о времени поступления возврата, возвращаемом товаре, затратах, причинах возврата. Сотрудники постоянно задают себе и друг-другу одни и те же вопросы: «Какой товар возвращается?» «Почему?». Без видимых деталей сложно понять, как управлять отгрузками. Это может привести к неправильному обращению с товарами, ненужным задержкам и неудовлетворенности клиентов.

6. Информационная система рассчитана только на прямую логистику.

Большинство информационных и административных систем, установленных фирмами, были созданы с расчетом на прямую логистику (от поставщика к потребителю).

Такие действия, как транспортировка, складирование и управление запасами, схожи на протяжении всего логистического процесса, но они не идентичны в прямом и обратном потоках.

Эти различия должны быть включены в информационные системы, программы и процессы для достижения наилучших результатов.

7. Плохая организация хранения возвратов.

Новые товары, отправляемые покупателям, обычно укладываются в аккуратно сложенные стопки и группы на поддонах. Их легко транспортировать и хранить. И наоборот, возвращенные товары могут быть с упаковкой или без нее, а упаковка может соответствовать или не соответствовать продукту, содержащемуся в них.

Кроме того, на одном поддоне часто возвращается несколько типов, размеров и количеств продукции. Кроме того, из-за длительного хранения товары имеют свойство устаревать и подвергаться хищению.

8. Нежелание компаний рассчитывать экономику возвратов и работать с коренными причинами возвратов.

Саботаж сотрудниками этой работы не приведет к уменьшению возвратов, но может привести компанию к убыткам.

Если масштабы обратной логистики в компании существенны — нужно контролировать, чтобы эта работа проводилась. Хотя бы иногда.

1. Дисбаланс власти.

Дисбаланс власти выражается, когда один менеджер (или группа менеджеров) имеет возможность доминировать в принятии решений над другими менеджерами или иным образом утверждает свою власть (например, саботируя изменения или значимые события), ставя своим поведением в невыгодное положение других менеджеров или угрожая интересам достижения целей организации.

Дисбаланс власти может привести к неэффективному принятию решений, снижению заинтересованности коллектива в достижении целей и реализации изменений, и распаду управленческих команд.

Этот риск можно отнести к категории «моральные риски», поскольку при дисбалансе власти менеджеры, обладающие преимуществами склонны защищать свои интересы в ущерб организации, предоставляя искажённую или неверную информацию для принятия решений, либо принимая предвзятые решения.

2. Локальная субоптимизация и противоречивые KPI.

Часто KPI в компаниях локализованы по отделам безо всякого намека на связь между ними, что приводит бизнес к точечным, часто непродуктивным локальным улучшениям отдельных функций, без понимания того, как это мероприятие повлияет на всю цепь или сеть поставок.

Действительно полезная бизнес-аналитика достигается за счет интеграции данных по всей сети поставок, однако часто для желающих сохранить «статус кво» менеджеров прийти к согласию с точки зрения того, что они измеряют как интерпретируют эту информацию — сложная, но необходимая задача.

3. Неработающие регламенты и инструкции.

Риск выражается в низком качестве и неактуальности регламентов и плохой исполнительской дисциплине.

Важно заставить регламенты работать, для чего создать их простую понятную форму и назначить ответственных за обновление этих документов, за контроль исполнения и обучение сотрудников на местах.

4. Ошибки при управлении данными.

Ведение базы данных трудная задача. Базы данных должны регулярно очищаться, поддерживаться и добавляться, чтобы гарантировать, что сотрудники работают с наилучшими данными.

Важно и управлять качеством данных при вводе, поскольку ошибки, такие как дублирующие записи, устаревшая и недостоверная информация, данные, введённые в неправильное поле могут привести к ошибкам при анализе данных и принятии решений.

5. Ошибки при найме и обучении.

Если вы наймёте «не того кандидата», это может быстро повлиять на моральный дух и производительность коллектива. Аналогичная ситуация и с обучением.

6. Переманивание кадров.

Сегодня навыки становятся все более и более специализированными, поэтому, если у вас есть талантливый сотрудник, вы захотите сделать все возможное, чтобы сохранить их. Но если вы не предлагаете своим сотрудникам то, что они стоят, это сделает кто-то другой.

Еще одна проблема возникает, поскольку удаленная работа продолжает расти, сотрудники больше не ограничены ролями по местоположению, поэтому вам придется работать еще усерднее, чтобы удержать своих звездных сотрудников.

7. Ошибки в учёте.

Если ошибки в управленческом учёте могут привести к плохим управленческим решениям, то за ошибки в бухгалтерском и налоговом учёте организации часто платят очень высокую цену в виде штрафа или доначисления неуплаченных налогов.

8. Ошибки при оценке рисков.

Их огромное количество.

Наиболее распространены:

• Психологические ошибки,
• Нерелевантные инструменты риск-менеджмента,
• Нерелевантные команды по оценке рисков,

9. Нежелание находить коренные причины отклонений в производительности.

Может быть вызвано неумением это делать или нехваткой времени/желания разбираться с коренными причинами. Также может служить признаком саботажа. Приводит к повторению проблем в будущем.

10. Неблагоприятный отбор.

Этот риск в администрировании связан связан с тем, что, на протяжении всей цепи поставок одни менеджеры получают больше информации для анализа и принятия решений, чем менеджеры по всей цепочке, не обладающие такой информацией.

Это может приводить к конфликтам, ошибочным решениям и в итоге — замедлению или неэффективности всей цепочки поставок. Расширение доступа к информации для принятия решений, сводит к минимуму такую информационную асимметрию.

1. Соотносить практику управления цепями поставок с теорией стратегического управления.

Поскольку стратегический менеджмент  ̶  это полноценная научная дисциплина, развивающаяся уже более полувека, в процессе разработки стратегии менеджеру критически важно подкреплять предлагаемые управленческие решения их теоретическим обоснованием.

2. Работать со сценариями, моделями, цифровыми двойниками.

Умение создавать и использовать эти виртуальные, зачастую абстрактные, копии объектов реального мира помогает менеджменту принимать сложные решения в условиях неопределённости и заглядывать в будущее бизнеса.

3. Управлять бизнес-процессами.

Управление процессами регулирует, кто и какую осуществляет деятельность, в какой момент времени и с привлечением каких ресурсов, тем самым предоставляет менеджменту четкое понимание распределения обязанностей и ролей, а также связанных с ними задач, что позволяет менеджменту понимать работу всего ландшафта сети поставок и согласованно управлять его изменениями в стратегической перспективе.

3. Использовать возможности и ограничения как преимущества.

Современные руководители и организации ежедневно сталкиваются с множеством ограничений, таких как, например, нехватка времени, ресурсов и определённости выбора, а потому критически важным становится умение преодолевать и устранять эти и другие барьеры за счёт настойчивости, лидерства и широкого кругозора.

Именно это умение является ключевым на пути к прорывным стратегиям.

4. Непредвзято мыслить и устранять предвзятости.

Думая непредвзято, люди учитывают несколько точек зрения, изучают новые горизонты, выходят из зоны комфорта, смотрят на проблему «под иным углом».

Такое мышление служит основой для выработки действительно инновационных управленческих решений, превосходящих решения конкурентов, мыслящих более шаблонно.

5. Понимать поведение и потребности заинтересованных сторон.

Давно доказано, что процесс принятия решений тесно с поведением широкого круга заинтересованных сторон.

При разработке стратегии менеджменту важно иметь четкое представление о каждой заинтересованной стороне и о том, чего они ожидают, поскольку потребности и ожидания заинтересованных сторон могут сталкиваться друг с другом или с целями организации.

6. Управлять изменениями, проектами и программами.

Умение управлять стратегическими изменениями позволяет компаниям тщательно и ответственно проводить необходимые изменения.

Для менеджмента критически важно выбрать адекватную модель управления изменениями и обеспечить ее функционирование и поддержку.

7. Понимать конкурентную среду как интерактивную систему.

Конкурентная среда — это система, в которой различные предприятия конкурируют друг с другом.

В этой системе есть правила, которые компании должны понимать и использовать это понимание для прогнозирования последствий стратегического шага.

8. Предвидеть риски и отдачу с достаточной точностью, чтобы оправдать новое использование ресурсов.

Любое стратегическое решение несёт в себе как возможности для победы в конкурентной борьбе, так и риски, которые могут затруднить или даже сделать невозможным достижение организацией своих задач и стратегических целей, а потому важно адекватно оценить соотношение затрат и выгод.

1.Уметь найти баланс между необходимостью проявлять инициативу и необходимостью реагировать.

С одной стороны, вы хотите быть на шаг впереди и предвидеть потенциальные проблемы до того, как они возникнут. С другой стороны, вы также должны быть ловкими и уметь быстро реагировать, когда происходит что-то неожиданное.

2.Быть организованным, внимательным, гибким и непредубеждённым.

Оставаться организованным и следить за всеми движущимися частями. Бывает сложно все уладить, особенно когда в процессе планирования задействовано несколько человек.

И, наконец, важно оставаться гибким и непредубежденным, чтобы вы могли адаптироваться по мере необходимости. Планы никогда не стоят на месте, поэтому всегда нужно быть готовым к изменениям.

3.Принимать решения в условиях неопределённости.

Из-за сложности и изменений планировщики и менеджеры не имеют полной информации обо всех факторах, влияющих на решение. Тем не менее, им приходится принимать решения, несмотря на отсутствие у них информации об экосистеме, для которой их решения имеют последствия

4.Смотреть на цепи поставок системно.

Планировщики и менеджеры должны очень хорошо понимать различные компоненты, процессы и их взаимодействие, чтобы разрабатывать стратегии устойчивого управления и развития для конкретной системы.

В процессе планирования обеспечивается анализ и руководство в отношении осуществимости всех процессов цепочки поставок, а потому важно разбираться, как они работают, и какие данные в них используются.

5.Разрешать конфликты.

Различные и часто конфликтующие ценности и точки зрения обычно связаны с распределением ресурсов и принятием решений об их использовании.

Планировщики чаще других в цепи поставок сталкиваются с конфликтными ситуациями и должны уметь распознавать конфликтующие стороны и выступать посредниками между ними.

6.Организовывать и проводить совещания по планированию.

Совещания по планированию (S&OP-сессии) обеспечивают кросс-функциональное выравнивание плановых данных и взаимных ожиданий, тем самым обеспечивает совместную работу руководителей.

Успех планирования зависит от участия всех функциональных лидеров, таких как вице-президенты, по продукту, продажам, маркетингу, операциям с поставками и финансам, чтобы обеспечить синхронизированные усилия для достижения целей компании, а потому важно уметь правильно организовать и провести совместную работу.

7.Управлять запасами.

Для того, чтобы управлять запасами в этом процессе сотрудник должен уметь эффективно использовать техники расчёта параметров планирования (точки дозаказа/страховых запасов и др.) и определять оптимальный уровень запасов и заказов.

Также важны навыки анализа, как например ABCили XYZ-анализ, анализ трендов, а также навыки мониторинга и data-аналитики.

8. Применять методологию и инструменты планирования.

Неважно, какую конфигурацию бизнес-процессов MRP, S&OP, DRP, адаптивный S&OP, DDMRP использует организация. В зависимости от зрелости компании и специфики отрасли она может быть разной.

Планировщик должен уметь работать и разбираться как в используемой методологии, процедурах и инструментах планирования, которые использует бизнес.

9. Строить прогнозы.

Планирование цепочки поставок практически невозможно без понимания будущего, а потому прогнозирование ̶ существенная часть процесса.

В зависимости от размера вашего бизнеса, продуктов, которые вы продаете, и того, как долго вы занимаетесь бизнесом, обязательно найдется метод прогнозирования, отвечающий вашим потребностям. Важно чтобы люди, работающие с этим методом, умели им пользоваться.

1. Выражать свои идеи и решения в документальной форме.

Менеджеры по продукту, дизайнеры и конструкторы постоянно выражают свои идеи, мысли и потребности в письменной форме, будь то электронная почта, мессенджеры, отчеты или более сложные технические документы.

Если сотрудник, работающий в процессе, не умеет в понятной форме документировать свои идеи и результаты, существует множество рисков: от проявления непрофессионализма до предоставления неточных или откровенно вводящих в заблуждение указаний в другие процессы.

2. Продавать свое видение.

Какими бы хорошими ни были идеи, менеджеры и специалисты, лидирующие разработку и управление продуктом должны уметь продавать свое видение и использовать данные для его поддержки.

Кроме того, важно уметь выступать перед аудиторией и убеждать их с помощью презентации.

3. Разбираться в технических деталях продуктов и процессов.

Сотрудники, работающие в процессе, регулярно взаимодействуют с техническими специалистами, а потому им необходимо часто погружаться в детали технологии производства и логистики.

В то же время им необходимо поддерживать баланс между, например, сосредоточением внимания на тактических деталях разработки продукта, так и наблюдением за более крупными аспектами, такими как стратегия позиционирования на рынке или взаимодействие с широким кругом заинтересованных сторон.

4. Выполнять расчёты.

Хотя большинство ролей в управлении продуктом не связаны с квантовой теорией или физическими расчетами, определенно есть некоторая математика, когда речь идет о рассмотрении важных показателей, таких как доля рынка и размер прибыли.

Тем, кто задействован в процессе дизайна и конструирования, также важно уметь проводить различные технические расчёты.

5. Общаться с клиентами и топ-менеджментом.

Часто сотрудникам приходится определять потребности клиентов и менеджмента. Для этого необходимо уметь задавать уточняющие вопросы, проявлять навыки активного слушания.

Кроме того, топ-менеджеры зачастую могут быть требовательной аудиторией, поскольку их интересы и мотивы различаются в зависимости от их собственной роли и существующих предубеждений, а потому в общении с ними критически важно подкреплять свою позицию фактами и цифрами.

6. Мыслить, как предприниматель.

Для менеджера, лидирующего разработку и управление продуктом требуется понимать бизнес-модель и принимать решение, ориентируясь на экономическую ситуацию и общую динамику отрасли/рынка, а не основываясь на содержании продукта, которым они управляют.

7. Управлять проектами.

Это умение заключается в том, чтобы помогать продуктовой команде определять цели и задачи и определять, когда и кем должны быть завершены различные компоненты продуктового проекта.

8. Идти в ногу с технологиями.

Умение быть в курсе новых технологических тенденций имеет решающее значение для менеджеров по продуктам, которым необходимо понимать изменения рынка и потребности пользователей для информирования о дизайне продукта.

1. Выполнять производственные операции.

Производственные операции превращают ресурсы в продукцию посредством труда и средств его механизации и автоматизации.

Оператор, специалист или руководитель производства должен уметь не только выполнять эти операции, но и рационализировать их в той степени, чтобы максимизировать оптимальную производительность.

2. Осуществлять диспетчерское управление.

Задача диспетчерского управления заключается в обеспечении слаженного и ритмичного хода всех производственных процессов и движения материалов в производстве, передаче менеджменту регулярной отчетности о ходе производства, а также выявлении нештатных ситуаций и оперативном реагировании на них.

3. Эффективно общаться с людьми из различных подразделений.

Для повышения уровня обслуживания клиентов менеджеров производства должны уметь настроить эффективную коммуникацию с функциями проектирования, качества, закупок, планирования, управления запасами, складирования, учёта.

4. Обеспечить качество и соответствие.

Важно уметь контролировать качество посредством регулярных измерений параметров выпускаемой продукции на всех этапах производства, а также выявлять и устранять причины появления несоответствующей продукции.

Кроме того, необходимо контролировать, что все установленные стандарты и инструкции соблюдаются в процессе производства.

4. Составлять календарные графики производства и следить за их выполнением.

Для принятия управленческих решений важно, чтобы все этапы и потребности производства были запланированы надлежащим образом.

Часто специалистам приходится разрабатывать графики производства совместно с поставщиками внешних услуг, что требует внесения в календарный график внешних (аутсорсинговых) этапов производства.

5. Поддерживать курс непрерывного совершенствования.

Непрерывное совершенствование — это постоянная работа по улучшению продуктов и процессов с помощью инновационных идей. Это организованный подход, который помогает производствам найти свои слабые стороны и исправить их с помощью различных практик, технологий и инструментов.

Сотрудник, который поддерживает такой курс должен обладать лидерскими качествами и уметь видеть и преодолевать проблемы и ограничения в их решении.

6. Отвечать за безопасность.

Человек, работающий в производстве, должен обладать умениями использовать безопасные способы выполнения работ и контролировать безопасность их выполнения другими людьми, чтобы организация могла избежать потери активов и судебных исков.

7. Быть наставником и обучать других.

Часто передача знаний на производстве происходит в процессе практического обучения.

Важно уметь понятно донести знания до обучающихся и проверить насколько они усвоены персоналом.

1.Получать и анализировать данные организации и поставщиков о расходах.

Эти данные обеспечивают основу для содержательных диалогов с руководителями, необходимых для мотивации изменений и стимулирования организационной поддержки закупочных политик и процессов.

Вооружившись аналитическими данными о расходах, закупщики обращаются к заинтересованным сторонам бизнеса и к поставщикам, чтобы понять приоритеты и задачи каждого и в результате найти и обосновать оптимальное решение для закупки.

2. Проводить переговоры.

Ведение переговоров — это навык, который обязательно требуется всем профессионалам в области закупок.

Чтобы успешно вести переговоры закупщик должен:

• Понимать конкурентные преимущества и потребности своей организации, чтобы использовать их в общении с поставщиком/заинтересованной стороной для разрешения проблем, являющихся препятствиями к достижению взаимного согласия,
• Глубоко и всесторонне оценивать предложение поставщика/позицию заинтересованной стороны и риски, связанные с ними.
• Уметь объяснять.

3.Управлять контрактами.

Хороший менеджер по контрактам должен обладать сильными коммуникативными и лидерскими навыками, которые тесно связаны с сотрудничеством.

От него также требуется:

• Глубокое понимание экономических и стратегических целей сделки, а также показателях, которые измеряют достижения этих целей
• Способность мониторинга договорных рисков и исполнения контрактных обязательств в соответствии с законом (ГК РФ, 44-ФЗ, 223-ФЗ, таможенный кодекс и др.),
• Желание и умение оптимизировать и автоматизировать подходы к управлению существующими контрактами и создавать новые типы контрактов.

4.Проявлять должную осмотрительность.

Для закупщика важно уметь определять, что поставщик обладает необходимыми способностями и не имеет существенных недостатков для того, чтобы стать партнером закупающей организации.

Важно уметь планировать, организовывать и проводить комплексную проверку поставщиков совместно со штатными специалистами в таких областях, как финансы, право и безопасность.

5.Управлять взаимоотношениями.

Это умение помогает закупщикам лучше использовать возможности поставщиков и силы заинтересованных сторон, чтобы сокращать расходы, обеспечивать непрерывность цепочки поставок, ограничивать риски и обеспечивать совместное достижение долгосрочных бизнес-целей организации и дизайн лучших закупочных решений.

6. Мыслить стратегически.

Стратегическая роль закупок подразумевает разработку эффективных комплексных стратегий закупок, которые поддерживают цели и задачи организации.

Обладающий стратегическим мышлением закупщик способен принести больше эффективности и результативности для организации, чем тот, кто просто закупает товары и услуги под заявленную потребность.

Такой закупщик позиционирует компанию как часть взаимосвязанной экосистемы поставщиков и заинтересованных сторон и в своей работе опирается на партнерские отношения, разработку стратегий и продвижения инициатив по улучшению.

7. Постоянно совершенствовать компетенции и достижения.

Работа в снабжении требует от сотрудников требуют высоко диверсифицированных профессиональных навыков и умений в таких областях, как маркетинг, производство, перевозки и дистрибуция, инжиниринг, информационные технологии.

Хороший руководитель по закупкам постоянно ставит под сомнение знания, умения достижения своего подразделения, понимая, что они могут сработать ещё лучше и профессиональнее.

8. Проводить закупочные процедуры.

Важно не только хорошо ориентироваться в многообразии и тонкостях аналоговых и электронных закупочных процедур, таких тендеры, прямые и обратные аукционы, безальтернативные закупки и др., но и уметь правильно выбирать тип процедуры, подготовить необходимую документацию и обеспечить координацию участников.

1.Слушать своих потребителей, узнавать и предсказывать, чего они захотят дальше, исходя из их опыта и желаний.

Информация о пожеланиях и предпочтениях потребителя может поступать из традиционных источников, таких как исследования рынка и конкурентный анализ.

Но чтобы по-настоящему слушать клиента, нужно учитывать то, что он говорит, как напрямую через службу поддержки клиентов, так и косвенно через социальные сети и анализ настроений.

По мере того как организации разрабатывают более интеллектуальные продукты, они имеют возможность использовать для анализа данные непосредственно из продуктов о том, как они используются и как они работают.

2. Работать с различными каналами взаимодействия.

Современный потребитель всегда на связи и может искать и заказывать продукты и услуги в любое время, на любом устройстве одним нажатием кнопки.

Для этого организации и ее сотрудникам требуется уметь работать в условиях многоканальной стратегии продаж, чтобы ваши потребители могли покупать или подписываться на ваши продукты на их условиях.

3. Держать руку на пульсе потребителя.

Мир, в котором мы живем, меняется ежедневно, и проблемы, с которыми сталкиваются компании, тоже.

Для компании, которая предпочитает подход к построению процессов цепи поставок, ориентированной на потребителя, и сотрудники которой уделяют достаточно времени тому, чтобы действительно понять актуальные проблемы и потребности клиентов и разработать новые способы их решения, открываются безграничные возможности для восхищения потребителей и построения бизнеса, который постоянно растет, меняется и совершенствуется вместе с ними.

4. Разбираться в отрасли.

Чтобы понять своего потребителя, сначала нужно понять его отрасль. Это верно независимо от того, является ли организация стартапом, работающим над решением бизнес-задач в сфере цепочек поставок, или действующим поставщиком крупной розничной сети.

Менеджмент не сможет предложить решения, пока детально не поймёт суть проблемы, с которыми сталкиваются потребитель.

5. Разбираться во всех операционных процессах цепи поставок.

Понимание сотрудниками специфики процессов производства и поставки поставки повышает гибкость взаимодействия и означает возможность предоставить вашим потребителю по требованию информации о состоянии их заказов и грузов, начиная с момента размещения заказа и до момента, когда последняя паллета покинет грузовик.

6. Общаться с потребителем и использовать инструменты коммуникации.

Инструменты и практики, позволяющие сотрудникам лучше общаться с клиентами, являются одним из главных приоритетов в обеспечении клиент ориентированного подхода, а потому сотрудник должен уметь ими пользоваться.

7. Работать с различными моделями ценообразования.

В современной электронной торговле сотрудникам необходимо уметь работать с такими моделями цен, как, например, динамическое ценообразование, индивидуальное ценообразование, психологическое ценообразование, локализованное ценообразование, ценообразование по подписке.

1.Обрабатывать заказы.

Сотрудник должен уметь принять заказ и направить его в процессы исполнения и поддержки. Эта работа может выполняться как вручную, так и с использованием автоматизированных систем обработки заказов.

В процессе этой работы важно осуществлять мониторинг ключевых ресурсов, доступных для исполнения заказа, таких как запасы, транспорт и персонал.

2.Оптимизировать маршруты, загрузку и транспорт.

Умение заключается в решении сотрудником трёх основных задач оптимизации, всегда актуальных как для грузоотправителя. так и для перевозчика с точки зрения снижения затрат и максимизации прибыли.

Это умение актуально для управления всеми видами перевозок, как дальнемагистральными, так и перевозками «последней мили» и перевозками на складском дворе.

3.Выбирать перевозчиков и управлять ими.

Это умение важно как для сотрудников компаний, имеющих собственный транспортный автопарк, так и для тех, кто использует для перевозок услуги сторонних организаций, таких как логистические операторы, фрахтовые брокеры и экспедиторы.

Необходимо осуществлять постоянное диспетчерское взаимодействие с ними в контексте бизнеса и мониторить их эффективность.

4.Управлять документацией и регламентами.

Оформление документов составляет львиную долю всей работы по управлению грузоперевозками. Кроме того, процессы транспортировки и складирования довольно жёстко регулируется со стороны государства.

Сотрудник должен ориентироваться в постоянно меняющихся нормативных требованиях и увязывать их с целями бизнеса.

5.Осуществлять мониторинг груза в процессе транспортировки.

Главным образом, это умение полезно полезно для целей планирования и достижения общей видимости в цепи поставок с целью предотвращения задержек и координации с поставщиками и потребителями, службой поддержки по любым проблемным вопросам.

6. Организовывать работу по погрузке и разгрузке.

Важно уметь использовать погрузо-разгрузочную инфраструктуру и организовывать безопасную и эффективную работу людей на ней.

7. Управлять упаковкой и комплектацией.

Комплектация и упаковка выполняются ритмично только при высоком уровне координации, организации и внимания к деталям.

Оптимизация перемещения сборщиков заказов по складам для выполнения наибольшего количества заказов в кратчайшие сроки является одной из самых больших проблем, с которыми сталкиваются центры комплектации и упаковки, а потому, для рациональной организации важно уметь выбирать и внедрять эффективные и безопасные способы выполнения этих работ.

8. Рассчитывать тариф на перевозку.

Это умение важно, как для перевозчика, определяющего цены на свои услуги, так и для грузоотправителя, который оценивает адекватность предложенной цены.

1.Вводить данные.

Специалист по возвратам должен уметь быстро и без ошибок:

• Заполнять формы регистрации запросов на возврат,
• Создавать отчеты о проверке обоснованности возврата,
• Формировать и редактировать правила и политики возвратов,
• Вводить данные о предложенном способе компенсации возврата,
• Сканировать возвращаемые товары,
• Формировать документы на перемещение и обработку возврата и другие необходимые данные, в том числе и для трансграничных возвратов.

2. Обслуживать клиентов.

Важно уметь:

• Обрабатывать запросы,
• Взаимодействовать с клиентами по причинам возврата, выяснять их обоснованность,
• Решать проблемы клиентов,
• Проводить анализ причин возврата… и делать всё, чтобы внешние и внутренние клиенты остались довольными, поскольку процесс сильно влияет на лояльность.

3. Следовать политикам, ассоциированным с возвратами, процедурам возврата и внутреннего контроля, установленным в компании.

Сотруднику нужно уметь не только работать в процессе «Возврат», но и предлагать идеи по его улучшению, при этом не предпринимать действий, не предусмотренных политикой или процедурами и тем более мошеннических действий.

4. Работать с политиками и правилами возврата контрагентов.

В случае работы на маркетплейсах сотрудник должен уметь работать не только в своем процессе, но и понимать тонкости процедур возврата в тех организациях. с которыми он взаимодействует.

Часто они противоречат тем политикам и процедурам, что существуют в организации, а потому важно уметь найти компромисс и точки взаимодействия.

5. Проводить товароведческую экспертизу.

Необходимо уметь определять проблемы с качеством товара и признаки гарантийного мошенничества.

6. Оказывать техническую поддержку.

Специалист по возвратам должен знать тонкости функционирования товаров, чтобы в случае запроса на возврат помочь потребителю разобраться с проблемой, если потребитель пытается вернуть товар из-за неумения правильно им пользоваться.

7. Работать в системах обработки возвратов и использовать периферийные устройства, (сканеры штрих-кодов, меток, различные принтеры, кассовые аппараты).

Это нужно, чтобы вводить соответствующие результаты процесса в компьютерную систему и формировать необходимые документы.

8. Управлять материальными потоками.

Сотруднику, работающему с возвратами, часто приходится перемещать товары, изолировать их в специальные зоны хранения, работать с неликвидами, оформлять и отслеживать отгрузки.

9. Работать с гражданским и коммерческим законодательством.

Именно закон, а не политика компании в приоритете, потому сотруднику, работающему с возвратами, важно уметь развираться в тонкостях законов, таких как, например, «Закон о защите прав потребителей»

1.Контролировать непрерывность, эффективность и результативность бизнеса.

Это умение ориентировано на поддержание работоспособности и адекватности контрольно-мониторинговой среды бизнеса.

Важно понимать, каким образом рассчитываются показатели эффективности и результативности работы, как они взаимосвязаны между собой и о чём сигнализируют их отклонения.

2.Быть проактивным лидером в реальном и виртуальном мире.

Главным образом, лидерство в этом процессе призвано обеспечить постоянную реализацию стратегических изменений за счёт вовлечения сотрудников в эти изменения, с другой — мотивацию персонала на развитие организационных способностей.

3.Выявлять и закрывать потребности организации в знаниях, данных и информации.

Администратор должен обеспечивать постоянное наличие доступной актуальной информации для поддержки принятия решений во всех процессах и информационных системах.

4.Идентифицировать, оценивать и контролировать риски и нормативные требования к бизнесу.

Умение заключается в способности выявлять и оценивать различные обстоятельства, которые могут повлиять на бизнес и экономически обоснованно реагировать на них.

5.Планировать и закрывать потребность в персонале и обучении.

Важно определить какие люди и навыки нужны бизнесу и обеспечить их своевременное присутствие на рабочих местах.

6.Использовать навыки и инструменты коммуникации и координации.

Современное администрирование в цепях поставок невозможно представить без использования большого количества разнообразных информационных систем и общения с множеством людей, а потому это умение крайне необходимо.

7.Поддерживать работоспособность активов.

Без надлежащего функционирования инфраструктуры бизнес будет работать неэффективно. Потому важно определять отклонения в производительности оборудования и устранять их.

8. Разрабатывать и обновлять регламенты и инструкции.

Одной из задач организации является обеспечение ценности для заинтересованных сторон, а потому должен быть установлен набор стандартов для измерения этой ценности.

Соблюдение этих стандартов должно быть одним из самых высоких приоритетов компании. Кроме этого, простые, понятные сотрудникам и регулярно обновляемые регламенты, и инструкции повышают управляемость бизнеса и снижают риски, связанные с выполнением операций.

9. Выявлять коренные причины проблем и способствовать их устранению.

Каждый бизнес, большой или малый, сталкивается с проблемами и неудачами.

Административное руководство часто берет на себя ответственность за выявление этих проблем, исследование причин проблем и предложение решений для устранения не только самой проблемы, но и последствий, которые она создала.

10. Видеть предприятие как систему. 

Это умение сводится к пониманию того, как различные функции и процессы организации зависят друг от друга и как изменения в какой-либо одной части влияют на все остальные.

Кроме того, хороший администратор должен уметь визуально представлять отношения своего бизнеса с отраслью, рынком, политическими, социальными и экономическими силами страны.

1. Системы планирования класса MRP 1,2, DRP, ERP, APS, DDMRP.

В зависимости от возможностей и потребностей предприятия, а также его отраслевой специфики, эти комплексные системы обеспечивают работоспособность процесса планирования.

2. ПО по прогнозированию.

Инструменты прогнозирования позволяет быстро оценивать тенденции потребления и продажи, чтобы принимать обоснованные решения об операциях.

3. ПО по планированию закупок и логистики.

Эти инструменты автоматизируют задачи цепочки поставок, связанные с централизованным управлением закупками и поставками, в т. ч. работу с операционными ограничениями, такими как время выполнения заказов, минимальные заказы, размеры партий, планирование хранения и разработка графиков отгрузки/получения.

4. SRM, CRM и веб-приложения по обмену информацией с поставщиками/потребителями.

Поддерживают обмен плановыми данными с контрагентами для того, чтобы обеспечить работу совместного планирования.

5. Машинное обучение.

Благодаря интеллектуальному планированию на основе машинного обучения, системы, поддерживающие эту технологию учатся на результатах своих прогнозов, что помогает организациям создавать еще более точные прогнозы в будущем.

6. Технологии прослеживаемости и устройства сбора данных.

Помогают получать больше разнообразных необходимых данных о ходе процессов в реальном времени. Это позволяет сделать планы более гибкими, тем самым повысить оперативность реагирования организации на изменения среды.

7. Системы и инструменты управления проектной работой в командах.

Улучшают координацию между участниками процесса планирования из различных подразделений за счет обеспечения видимости целей, задач и результатов. Полезны при планировании проектов.

8. Прикладное программное обеспечение (электронные таблицы, системы управления базами данных).

Используется для построения математических моделей управления запасами, аналитических моделей спроса и потребления, адаптивных моделей прогнозирования и обработки массивов данных.

1. Инструменты для командной работы (канбан-доски, корпоративные мессенджеры, интерактивные дорожные карты).

Эти инструменты содержат множество визуальных и гибких функций, которые помогают продуктовым командам построить и координировать гибкий рабочий процесс для совместной работы над проектами.

2. Инструменты для продуктовой аналитики.

Инструменты продуктовой аналитики измеряют и обобщают взаимодействие пользователей с программными приложениями. Сюда входят приложения как для Интернета, так и для мобильных устройств.

Передовые решения для продуктовой аналитики автоматически фиксируют все взаимодействия пользователей, не требуя настройки событий. Эти инструменты могут использовать дополнительный набор данных для создания тепловых карт или просмотра пользовательских сессий взаимодействия с продуктом.

3. PDM/PLM системы.

Программное обеспечение PLM (Product lifecycle management  ̶  управление жизненным циклом продукта) используется для отслеживания состояния жизненного цикла продукта по мере его продвижения на рынке.

Программное обеспечение PDM — это скорее инженерный инструмент, используемый при разработке продукта, в первую очередь для отслеживания технических данных (таких как чертежи и спецификации).

Хотя эти типы программных платформ сильно различаются, современные программные решения объединяют эти функции, так что система PLM может содержать компонент PDM.

4. CAD/CAM системы.

CAD означает автоматизированное проектирование, а CAM означает автоматизированное производство.

Программное обеспечение CAD/CAM используется для разработки и производства прототипов, готовой продукции и производственных серий продукции. Приложения CAD/CAM используются как для разработки продукта, так и для программирования производственных процессов, в частности, обработки на станках ЧПУ (с числовым программным управлением).

5. Среды и системы 3D-моделирования.

Для производственных и розничных фирм виртуальные объекты сегодня являются преобладающим средством разработки и настройки продукции, в то время как разработчики виртуальных миров и игр не только создают все свои продукты на основе 3D-моделей, но и обнаружили, что продажа виртуальных товаров в играх и виртуальных мирах может быть более прибыльной, чем продажа реальной виртуальной среды.

6. EDI.

Электронный обмен данными, представляет собой обмен бизнес-документами внутри компании в стандартном формате.

В транзакциях EDI информация перемещается непосредственно из компьютерного приложения в одной организации в компьютерное приложение в другой.

При разработке и правлении продуктом эта технология используется при обмене данными (такими как, например, данные о компонентах продукта или прогнозы продаж) в распределённых системах.

7. Информационно-справочные системы (законодательство, технические требования, стандарты).

В удобной форме предоставляют пользователю скомпилированную информацию о законодательных ограничениях или возможностях рынка.

8. Системы управления информацией о продукте.

Используются для централизованного управления большими массивами данных о товарах. Среди этих данных могут быть: маркетинговая информация, техническое описание, фотографии, информация о производителе, продажах и т. д.

Такие системы сокращают время выполнения рутинных задач по работе с контентом продукта и его распространению по каналам маркетинга, продаж и электронной коммерции.

1.Продуктовые конфигураторы.

Бизнес, основанный на конфигурации, рассматривает каждый заказ как уникальный. Потребителю будет предложен выбор в интерфейсе, будь то потребности или предпочтения, или компоненты и пакеты. Интерфейсный конфигуратор в этом случае должен задавать правильные вопросы и переводить ответы в предлагаемое действительное решение.

Сегодня конфигураторы продаж часто называют системами CPQ (Configure-Price-Quote). Многие программные решения могут работать как с продажами, так и с конфигурацией спецификации.

2.CRM-системы.

Система управления взаимоотношениями с потребителями, комплексно автоматизирующая все операции процесса "Потребитель" и взаимодействующая с другими процессами (и системами) цепей поставок.

Это унифицированный многоканальный инструмент, который помогает организации общаться с клиентами, систематизировать и отслеживать запросы, а также эффективно устранять неполадки по запросам потребителей, чтобы повысить качество их обслуживания.

3.Системы управления знаниями о продуктах.

Предоставляет структуру управления знаниями, которая позволяет улучшить внутренние и внешние стандарты обслуживания потребителей, предоставляя целевое решение, которое можно беспрепятственно развертывать в различных ИТ-инфраструктурах.

Наиболее популярный тип ̶ портал самообслуживания — сайт, предлагающий информацию и ресурсы, помогающие пользователям находить ответы и решать свои проблемы. Двумя наиболее распространенными типами порталов самообслуживания являются порталы для самообслуживания клиентов и самообслуживания сотрудников.

4.Колл-центры.

Осуществляют поддержку потребителей на всех этапах взаимодействия с ним. Координируют взаимодействие потребителя с участниками всех процессов цепи поставок.

5.Чат-боты.

Поддерживают автоматизированное взаимодействие с потребителем на основе заранее заложенной программистами логики вопросов-ответов и настроенной маршрутизации.

6.Платформы клиентской аналитики.

Решения для оптимизации взаимодействия с потребителями с помощью искусственного интеллекта, которые помогает ответить на следующие вопросы: как превратить потребителей в клиентов, как удержать существующих клиентов и как продавать больше.

Обеспечивают предиктивную аналитику (предсказание поведения потребителя), обеспечивает глубокое его понимание (способность объяснить, почему клиенты ведут себя так, а не иначе) и индивидуальные рекомендации для каждого клиента/потребителя, чтобы максимизировать удержание/повторные продажи или ценность сделки.

7.Видимость в режиме реального времени.

Видимость в режиме реального времени означает оперативную информацию, которая позволяет отслеживать маршрут товаров и их точное местоположение в любой заданной точке.

Она позволяет понять, что на самом деле происходит, при каких условиях и возникновении каких проблем. Позволяет менеджеру исправить проблему, выяснив ситуацию и найдя наилучшее решение на месте, что, в свою очередь, сэкономит средства и повысит удовлетворённость и лояльность потребителя.

8.Электронный обмен данными (EDI) и электронная почта являются двумя наиболее распространенными способами обмена информацией с торговыми партнерами.

9.Интерфейсы прикладного программирования (API).

Позволяют компаниям интегрироваться с потребителями и улучшать сбор данных и их качество.

Некачественные данные препятствуют прозрачности в цепочке поставок, что приводит к упущенной выгоде, более высоким транспортным расходам, избыточным запасам и снижению удовлетворенности потребителей.

10.Программное обеспечение для электронной коммерции.

Программное обеспечение для электронной коммерции представляет собой конструктор веб-сайтов (или интерфейс социальной сети) с добавленными функциями электронной коммерции, однако функционал всегда может быть расширен и дополнен с учетом специфичных требований.

1. Система управления взаимоотношениями с поставщиками (SRM).

Организации, использующие SRM (систему взаимоотношений с поставщиками), обеспечивают эффективную коммуникацию с поставщиками, лучший контроль и повышенную производительность в сервисных операциях (таких как логистика), что позволяет им быть надежными партнерами по цепочке поставок.

SRM может включать как функции по аккредитации, отбору и квалификации компаний, так и функции поддержки закупочных операций. Для производственных компаний SRM также повышает ценность сервисных сетей и предоставляет данные и аналитику, помогающие разрабатывать более надежные и эффективные коммерческие активы (например, центры обслуживания).

Функционал SRM может быть интегрирован в ERP или SCM-систему (подробнее о них в процессе «Стратегия»).

Разновидностью/элементом SRM являются порталы поставщиков.

2.Системы электронного документооборота (ЭДО).

Электронный документооборот активно применяется в закупках, в частности в сфере госзаказа, а требования к нему регулируются законодательством. Он заменяет компании бумажный документооборот и экономит организации время и деньги.

3.Сервисы для электронного обмена данными (EDI).

Сообщения и документы в системе EDI имеют форму, не утверждённую законодательством — она определяется самими участниками обмена данными и настраивается под нужды бизнеса.

Такие системы ускоряют закупочные операции (к примеру, за счет автоматизации обмена счетами-фактурами) и помогают при планировании и мониторинге поставок, например, обеспечивают обмен плановыми данными об объемах, номенклатуре заказов и ожидаемых сроках поставки.

4.Электронные торговые площадки.

Выступают необходимым инструментом для проведения закупки (или продаж) в электронной форме. В рамках действующего законодательства площадка предоставляет пользователям «линейку» способов закупок, механизмы оплаты, претензионной работы.

5.Комплаенс-системы.

Главной задачей таких систем является предотвращение коррупции и нарушений антимонопольного законодательства. Это достигается за счёт функционала по проверке контрагентов. защите данных, контролю затрат, идентификации законодательных рисков в письмах и документах.

6.Технологии и сервисы поиска поставщиков и партнёров (маркетплейсы, товарные биржи, базы/справочники поставщиков).

Предназначены для поиска и анализа источников поставок товаров и услуг.

Могут включать различные опциями, например, инструменты финансирования поставок).

7.Модели поддержки принятия решений в закупках.

Использование моделей закупок облегчает понимание менеджментом сложных и запутанных концепций в рамках закупок. Эти модели облегчают фокусировку на целях и просто более эффективно сообщать о ваших стратегиях, более того они могут быть реализованы даже в Excel. примерами моделей могут служить модели Доминика, модель воронки закупок.

8.Технологии заключения контрактов.

Помогают трансформировать жизненный цикл контракта, исключив/минимизировав их ручную обработку и оптимизируя точность и эффективность процесса контрактования. Согласно исследованиям, контрактные циклы сокращаются вдвое за счет использования автоматизации.

9. Blockchain и смарт-контракты.

Технология позволяет закрывать сделки прямо по всей цепочке поставок, даже когда несколько агентов участвуют в различных её этапах.

Это достигается за счёт защищенных от несанкционированного доступа смарт-контрактов, которые могут самостоятельно, на основе ранее заложенных алгоритмов проверять свои условия выполнения.

10.Удостоверяющие центры.

Доверенные организации, которые наделены правом выпускать сертификаты электронной подписи для бизнеса.

11.Системы управления Agile-контрактами.

Обеспечивают активное управление Agile-контрактами, аналитику на основе искусственного интеллекта, совместную работу и отображают результаты экономии при выполнении контракта.

12.Системы управления жизненным циклом контрактов.

Жизненный цикл контракта — это процесс, посредством которого контракт создается и управляется. Такие программы, за счет цифровизации договорной работы автоматизируют операции с контрактами, такие как согласование, утверждение, продление и анализ.

13.Системы архивации и хранения документов. Со временем важные деловые документы, связанные со снабжением, такие как письма, контракты или проектная документация, могут достигать значительных объемов и занимать существенное пространство, сэкономить которое можно за счёт преобразования бизнес-документов в цифровые записи. Более того это упрощает и ускоряет поиск нужной информации.

14.Информационно-правовые системы и судебная практика (сайты судов).

Помогают закупщикам узнавать о последних обновлениях законодательства и судебных решениях, чтобы снизить договорные риски и повысить эффективность и результативность претензионной работы.

15.Call-центры.

Поддерживают взаимодействие с поставщиками и обеспечивают «горячую линию» для их поддержки.

В качестве ИТ-решений для колл-центра выделяют: статистические системы, мониторинговые системы, аналитические системы.

16.Чат-боты.

Обеспечивают поддержку по запросам о закупках как для сотрудников, так и для поставщиков путём ответов на простые и сложные запросы, такие как: статус заказа на поставку, статус отгрузки, статус запланированной доставки.

17.Системы парсинга прайс-листов и мониторинга цен.

Предназначены для автоматизированного мониторинга цен конкурентов. Алгоритмы на основе AI собирают цены из рекламных объявлений, по ссылкам на конкретные товары и каталоги и готовят различную аналитику по ним.

1. Прикладное ПО (электронные таблицы, базы данных).

Может быть использовано для создания графиков производства, анализа данных и формирования отчётов.

2. MES/MOM/APS системы.

Продукт для целостного управления производственными процессами цеха или завода. Позволяет осуществлять мониторинг и управление производственными заказами в реальном времени. Обычно совмещают в себе функционал центра управления заказами и инструментов планирования. Для работы этих систем необходим запуск алгоритма MRP-2 (в. процессе «Планирование»).

3. Программные и технологические решения для управления качеством.

Автоматизируют широкий спектр внутренних и межкорпоративных процессов обеспечения качества, таких как мониторинг измерений, контроль поверки, управление несоответствиями, инспекции и аудиты. Сюда же можно отнести и системы оптического контроля качества на линиях конвейерного типа.

4. Технологии охраны труда, промышленной и пожарной безопасности.

Широкий спектр этих технологий способен предотвратить самые серьёзные риски, связанные с утратой активов и причинения вреда здоровью людей.

5. ПО для управления отходами и подачи экологической отчетности.

Позволяет организовать учёт отходов, а также управление различными видами экологической деятельности предприятия и соответствие бизнеса требованиям природоохранного законодательства.

6. SCADA и промышленный интернет вещей.

Эти системы и технологии используются во всех отраслях хозяйства, где требуется обеспечивать операторский контроль за технологическими процессами в реальном времени.

Основные компоненты — это объединенные компьютерные сети, различные датчики, подключенные к ним и программное обеспечение для создания отчетов о ходе технологических процессов.

7. ИТ-решения для управления охраной труда.

Разработаны для снижения трудоемкости операций по обработке результатов специальной оценки условий труда, медицинских осмотров, формированию потребности к обеспечению средств индивидуальной защиты, формированию статистической отчетности.

8. Системы планирования и управления производством, поддерживающие теорию ограничений.

В целом такие системы похожи на MES/APS систему, но спроектированы с упором на поиск и устранение узких мест, а их внедрение происходит параллельно с методами управления производством, предлагаемые теорией ограничений.

9. Технологии внутрипроизводственной коммуникации.

Такие системы, как телефонная и пейджинговая связь и диспетчерское оповещение обеспечивают и значительно упрощают коммуникацию между операторами, инженерами и руководителями.

В отличие от других процессов, в «Поставке» используются как информационные технологии, так и огромное количество логистической инфраструктуры и оборудования. Для наглядности и многообразия авторы «Атласа» решили представить Вам обе технологические ветви.

Информационные технологии

1. Системы управления заказами (OMS).

Используются для ввода и обработки заказов, независимо от канала, в котором они были получены.

Помогают организовать и автоматизировать ключевые части процессов покупки/выполнения заказов для поставщика и потребителя.

OMS может существовать как отдельная система и как компонент ERP.

2. Системы управления складированием (WMS).

Позволяют организациям контролировать и администрировать складские операции с момента поступления товаров или материалов на склад до их перемещения. WMS может существовать как отдельная система и как компонент ERP.

В контексте этой системы следует также рассматривать и WCS — систему управления конвейерами склада.

3. Системы управления транспортировкой (TMS).

Система управления транспортом помогает компаниям управлять логистикой, связанной с перемещением грузов за счет оптимизации грузопотоков и маршрутов доставки, отслеживания грузов по местным и глобальным маршрутам, управления временными окнами погрузки/разгрузки и автоматизации иных задач. TMS может существовать как отдельная система и как компонент ERP или SCM-системы.

3.Технологии маркировки и обеспечения прослеживаемости.

Позволяют выполнять задачи по мониторингу холодовой цепи, идентификации транспорта, определению статуса грузов и запасов, мониторингу краж, инвентаризации товаров, отслеживанию состояния активов.

Обеспечивают ведение партионного учёта. (подробнее см. раздел «Практики»). Требуют наличия как инфраструктуры (например, корпусированные RFID-метки,

считыватели, принтеры штрих-кодов, GPS-маячки и др.), так и специализированного программного обеспечения для обработки данных.

4. Агрегаторы грузоперевозок.

С помощью этих платформ грузоотправитель может узнать стоимость требуемой грузоперевозки по заданному маршруту у представленных перевозчиков и оформить заказ, а перевозчик, в свою очередь — предложить свои услуги грузоотправителю.

Наиболее популярны и известны:

• Агрегаторы автомобильных грузоперевозок,
• Агрегаторы морского фрахта и букинга перевозок на морских линиях.

Разновидностью агрегатора являются B2B — площадки, объединяющие покупателей, логистов и перевозчиков.

5. Системы управления перегрузочными комплексами (TOS).

Инструмент, позволяющий комплексно управлять движением транспортных средств на территории перегрузочного терминала и связывать происходящие там логистические процессы.

6.Автоматическая маршрутизация.

Технология позволяет автоматически находить оптимальные маршруты для перевозки. В результате работа диспетчера становится проще и эффективнее, уменьшается бумажный документооборот, планирование маршрута происходит в гораздо более короткие сроки.

7. Автоматическая комплектация.

Слаженный механизм, в котором роботы сортируют и подбирают товары и комплектуют заказы, а человек обеспечивает контроль.

При автоматической комплектации могут использоваться механизмы интеллектуального распознавания тары и упаковки.

6.Синхронизация и интеллектуализация транспортного парка.

Алгоритмы, платформы и процессы на основе искусственного интеллекта и электронные устройства, собирающие и интегрирующие данные о транспортных средствах и грузопотоках (такие как транспортные терминалы, бортовые компьютеры, промышленные маршрутизаторы) обеспечивает мощный набор инструментов для решения задач Индустрии 4.0.

7. Электронный обмен данными (EDI).

Это эффективный инструмент обмена данными между деловыми партнерами, снижающий затраты на логистические и административные процессы и минимизирующий ошибки людей в них.

EDI позволяет стандартизировать обмен документацией (счета-фактуры, уведомления об отгрузке, заказы на покупку и др.), что облегчает ведение бизнеса. Именно поэтому технология активно используется в сетях поставок по всему миру.

8. Порталы поставщиков/потребителей.

Такие формы взаимодействия уже используются или могут использоваться для обмена плановыми данными об объемах и номенклатуре заказов и сроках поставки.

9. Инструменты минимизации сбоев и потерь активов при транспортировке.

Информируют грузоотправителя о рисках работы с определённым перевозчиком и отраслевых рисках в целом.

10. Программы для сопровождения внешнеэкономической деятельности (ВЭД).

Помогают поддерживать и автоматизировать экспортно-импортные операции в поставках.

Главным образом, это:

• Информационно-справочные системы,
• Электронное декларирование,
• Предварительное информирование участниками таможенной службы (Fill Bill).

12. Калькуляторы доставки.

Применяются для быстрого расчёта стоимости перевозок (как правило, на сайтах перевозчиков или операторов мультимодальных перевозок).

13. Сервисы SMS-информирования.

Применяются для информирования участников процесса о статусе поставки.

14. Специализированное программное обеспечение для железнодорожной логистики.

Решает комплекс задач, таких как:

• Расчет ж/д тарифа
• Информационно-справочные задачи
• Обеспечение маршрутизации и видимости доступной ж/д инфраструктуры,
• Интеграция с системой оформления сопроводительных документов ж/д перевозчика.

15. Системы измерения габаритов и веса груза. Позволяют быстро измерить весогабаритные характеристики груза за счёт сканирования его габаритов и обработать результаты измерений в специальной программе.

Инфраструктура и оборудование

1.Штабелеры

• Электрические
• Гидравлические
• Краны-штабелеры
• Узкопроходные штабелеры
• Ричтраки (высотные штабелёры),
• Машины-подборщики и комплектовщики заказов

2. Складские тележки (платформенные, большегрузные, двухколесные, для перевозки листового металла, электробуксиры)

3.Перевозчики рулонов

4. Погрузчики (электрические, газовые, дизельные)

• Вилочные (вилочные-телескопические),
• Ковшевые
• Ричстакеры

4а. Бортовые системы для погрузчиков (модули обмена данными с терминалом, WMS, ERP, взвешивание, контроль перегруза, центра тяжести, наклона мачты)

5. Навесное оборудование для погрузчиков

6.Техника для уборки склада

• Моечные аппараты высокого давления (с подогревом/без подогрева воды)
• Поломоечные и подметальные машины

7.Приспособления крепления и фиксации грузов

• Стрейч-кольца, стяжки-липучки — позволяют вертикально и горизонтально закрепить груз на паллете, страхуют груз от развала, сокращают время фиксации груза, экономия за счет многократного использования).
• Цепи
• Крепежные ремни
• Коники различных видов
• Подкладки, щиты
• Упорные и распорные бруски
• Растяжки и обвязки
• Сети и покрытия (брезенты)
• Стальные тросы и лебёдки для утяжки
• Противоскользящие маты и листы
• Блокировочные штанги
• Материалы наполнители для плотной укладки
• Пневмооболочки
• Защитные уголки

8.Системы хранения товаров:

• Системы хранения лифтового типа
• Системы хранения карусельного типа
• Системы хранения металла
• Системы хранения push-back
• Системы узкопроходного хранения
• Системы широкопроходного хранения

9. Погрузо-разгрузочное оборудование складов и терминалов

• Мостовые краны и перегружатели
• Кран-балки
• Козловые краны
• Контейнерные краны
• Краны стрелового типа
• Портальные краны
• Башенные краны
• Гусеничные краны
• Железнодорожные краны
• Стакеры
• Реклаймеры
• Усреднительное оборудование
• Кратцер-краны,
• Вагоноопрокидыватели
• Виброразгружатели
• Судопогрузочные машины
• Спредеры-вращатели

10. Грузозахватные приспособления и такелаж

• Грейфера (канатные, 2 челюстные, многочелюстные, радиоуправляемые, гидравлические (электро и дизель-гидравлические,
• Магнитные плиты
• Траверсы (линейные, рамные)
• Крюковые подвесы
• Стропы
• Спредеры
• Ковши
• Скобы для транспортировки рулонов
• Автоматические захваты

11. Контрольно-кассовая техника

• Стационарный кассовый аппарат
• Касса самообслуживания
• Мобильные кассы для курьеров

12. Распределительные центры

• Мультитемпературные РЦ
• Мультимодальные РЦ

13. Перевалочные комплексы

• Общего назначения
• Сыпучих грузов
• Нефти
• СПГ
• Зерновые

14. Склады хранения

• Склады индивидуального хранения
• Склады малой площади
• Мультитемпературные склады
• Склады материалов и готовой продукции
• Склады сельскохозяйственной продукции
• Холодные склады
• Склады открытого хранения
• Самонесущий склад
• Склад-холодильник
• СВХ (Склад временного хранения)

15. Системы безопасности склада

• Автоматическое пожаротушение
• Пожарные резервуары и гидранты
• Видеонаблюдение
• Барьеры и отбойники
• Блокираторы движения и зацепные балки для грузовиков
• Противокражные системы (системы защиты товара на стеллажах, сейферы, противокражные калитки).
• Сферические зеркала
• Охранные сигнализации

16. Системы безопасности перевозок и обеспечения сохранности груза

• Системы контроля сна и поведения,
• Тахографы,
• Системы предотвращения столкновений (транспорта, кранов),
• Датчики загрузки транспорта.
• Измерители уровня топлива
• Системы измерения давления в шинах
• Видеорегистраторы
• Средства связи
• Системы громкоговорящей связи
• Оборудование весового контроля
• Пломбировочные (сигнальные устройства) (контроль подлинности)
• Системы ограничения скорости движения
• Сейф-пакеты
• Индикаторы наклона груза
• Метки контроля температурного режима
• Индикаторы контроля бережного обращения
• Звуковой сигнал заднего хода
• Тенты с дополнительной защитой и антивандальные решетки
• Охранные сигнализации

17 Системы транспортной безопасности

• Системы контроля температуры тела
• Металлодетекторы
• Детекторы опасных веществ
• Интегрированные досмотровые комплексы
• Радиационный контроль
• Эндоскопы и досмотровые комплекты
• Безопасные средства связи

18. Системы отопления склада

• Воздушные и тепловые завесы
• Инфракрасные обогреватели
• Водяные системы отопления

19. Точки выдачи товаров

• Пункты выдачи
• Постаматы

20. Курьерская доставка

• Термосумки для доставки
• Курьерский транспорт (самокаты, велосипеды, авто)

21. Запчасти для складской техники

22. Тара

• Полимерная тара (контейнеры, поддоны, ящики, листы, штабелируемые ящики)
• Деревянная тара
• Металлическая тара
• Флекситанки (транспортировка наливных грузов)
• Системы подогрева контейнеров (пароподогрев)
• Системы охлаждения контейнеров (рефрижераторы)
• Системы электропитания контейнеров (дизель-генераторы)

24. Доки и доковое оборудование

• Секционные и промышленные ворота для доков
• Докшелтеры (герметизаторы проёмов ворот) — надувные, подушечные и занавесочные
• Доклевеллеры (уравнительные платформы) — механические и гидравлические
• Докхаусы (перегрузочные тамбуры и погрузочные шлюзы)
• Мобильные рампы
• Перегрузочные откидные мосты
• Направляющие для колес
• Перегрузочные пандусы и фермы
• Автоматические шлагбаумы

25. Оборудование для поддержания режима хранения

26. Логистические терминалы

27. Стеллажи и складская мебель

• Потолочные и среднегрузовые стеллажи
• Мезонинные стеллажи
• Передвижные стеллажи (на мобильных основаниях)
• Торговые стеллажи
• Фронтальные стеллажи
• Стеллажи на двойную глубину (Double deep),
• Узкопроходные стеллажи
• Набивные или глубинные стеллажи (Drive-In)
• Полочные стеллажи
• Полочные облегченные стеллажи
• Стеллажи Cash&Carry
• Консольные стеллажи
• Гравитационные стеллажи (паллеты, коробки)
• Модульные стеллажи
• Архивные стеллажи
• Столы и шкафы

28. Ж/Д вагоны

• Платформы и фитинговые платформы
• Крытые вагоны
• Полувагоны
• Вагоны-хопперы
• Вагоны для перевозки людей
• Рефрижераторные вагоны
• Ж/д цистерны

29. ISO-Контейнеры

• GP (англ. General Purpose) — контейнер общего назначения без вентиляции; часто называется, как DC (Dry Cube) — сухой контейнер; разновидности этого типа контейнеров:
• HC (High Cube), также HQ — увеличенный по высоте контейнер (высота увеличена на один фут в сравнении со стандартным контейнером)
• PW (Pallet Wide) — увеличенный по ширине контейнер (242—245 см; позволяет разместить рядом два стандартных поддона по 120 см)
• RE, RT, RS (Reefer) — Рефрижераторный контейнер, реф-контейнер, контейнер-холодильник: с заменой хладагента или подключением к источнику электроэнергии для работы встроенной охлаждающей установки. Его поверхность имеет улучшенную теплоизоляцию.
• HI, HR — изолированный
• Flat Rack контейнер с военной техникой
• VH (Ventilation) — контейнер общего назначения с вентиляцией
• UT — контейнер с открытым верхом, разновидности этого типа контейнеров:
• OT (Open Top) — с брезентовой открывающейся крышей
• HT (Hard Top) — контейнер с открывающимся металлическим верхом
• PL, PF, PC, PS (Platform) — контейнер-платформа для сверхтяжёлых крупногабаритных грузов, таких как станки, спецтехника, военная техника, товары тяжёлой промышленности, бетонные блоки и сверхтяжёлые конструкции, минизаводы, крупный длинномерные и негабаритные грузы. Такая платформа имеет грузоподъёмность до сорока тонн.
• TN, TG, TD (Tank) — танк-контейнер для перевозки жидкостей и газов
• BU, BK (Bulk) — контейнер для перевозки сухих сыпучих грузов (в т.ч. сс саморазгрузкой)
• SN (Special) — контейнер специального назначения: транспортировка скота, автомобилей, живой рыбы и аквакультуры
• FR (Flat Rack) — контейнер-платформа с боковыми стенками для негабаритных грузов и упрощения их загрузки.

Максимальная открытость этого контейнера позволяет сокращать время при погрузочно-разгрузочных работах и производить их любым видом техники: от автопогрузчика до башенного крана.

Такие контейнеры используются при перевозке больших модульных конструкций, спецтехники, военной техники, крупного производственного оборудования и т. д.

Flat Rack контейнеры существуют в модификациях:

• Закреплённые торцевые стенки
• Складывающиеся торцевые стенки
• Закреплённые торцевые балки
• Складывающиеся торцевые балки

• DD (Double Door) — контейнеры с дверьми в обоих торцах. Двери с обеих сторон контейнера заметно облегчают погрузочно-разгрузочные работы: при погрузке можно использовать тягу с обратной стороны для точного позиционирования груза в контейнере. Этот тип контейнера обеспечивает максимально удобный доступ к транспортируемому грузу для его осмотра и сортировки. Также хорошо подходит для логистического принципа FIFO (First in — First out). Внешние и внутренние размеры такого контейнера, а также размеры дверных проемов практически идентичны стандартным 20-и и 40-м футовым аналогам.

29а. Авиационный контейнер (ULD)

30. Логистические роботы и беспилотные устройства,

• Роботкары
• Беспилотные грузовики и тягачи
• Системы управления флотом роботов и беспилотных средств
• Зарядные станции
• Функциональные модули складских роботов

31. Железнодорожный транспорт,

• Ускоренные поезда (контейнерные, скорые грузовые; рефрижераторные; для перевозки животных; для перевозки скоропортящихся продуктов; для перевозки военной техники и грузов)
• Прочие виды поездов (сквозные, вывозные, сборные и др.)

32. Речной транспорт,

• Паромы
• Баржи
• Речные сухогрузные теплоходы
• Суда класса «река-море»
• Линейные буксиры и буксиры-толкачи

33. Морские суда,

• Грузовые паромы
• Сухогрузы
• Контейнеровозы
• Газовозы
• Танкеры
• Ледоколы
• Плавучие буровые установки
• Ролкеры
• Балкеры
• Рефрижераторные суда

34. Грузовая платформа (шаттл) — стеллажное подъемно-транспортное средство, используемое в системах автоматизированной обработки грузов

35. Складские конвейеры

• Ленточные
• Роликовые (рольганги)
• Пневматические (пневмопроводы)

37. Системы автоматизированной обработки грузов

• Авторазгрузка контейнеров
• Система обработки грузов в таре (шаттл)

38. Системы освещения склада и магазина

• Общее освещение
• Освещение торговой зоны
• Освещение зоны комплектации и отгрузки
• Освещение мезонина
• Уличное освещение
• Аварийное освещение и электроснабжение

39. Разметка склада

• Разметка зон движения техники и персонала
• Разметка зоны напольного хранения
• Разметка опасных зон

40. Земельные участки для складов

• Категории земель (земли промышленности и специального назначения),
• Разрешенное использование,
• Технические условия (электроэнергия, газ, водоснабжение, водоотведение, схемы заезда с шоссе).

41. Сортеры

• Башмачковые,
• Поддонные,
• С перекрестным ременным сталкивателем.

42. Датчики и КИПиА на складе

• Датчики движения и у