атлас уцп
Определение, приоритезация и объединение ресурсов цепи поставок
Процесс идентификации, определения приоритетов и агрегирования, как единого целого с составными частями, всех источников поставок, которые необходимы и добавляют ценность в цепи поставок продукта или услуги на соответствующем уровне, горизонте и интервале.
"Если определение приоритизации мы понимаем что у нас здесь в какой-то степени денежные ресурсы ограничены то есть менеджмент это понимает. Требование достаточно много и относительно ясности этих требований если в относительно горизонта твердых портфеля заказов есть в принципе все более менее понятно. Относительно прогнозов по продажам здесь в принципе все под вопросом. Поэтому как бы здесь вот как раз таки и наступает момент приоритизации определения приоритетов под какие приоритеты бронировать финансовые ресурсы под какие не бронировать. Соответственно дается приоритет каким-то более твердым заказом либо планам по вводу размещения новых продуктов под них значит ясное дело что закладываются так скажем более осознанно деньги чем под прогноза спроса". Александр
Структура продаж компании она в принципе имеет несколько уровней мы продаем через дилерскую сеть а дилеры они в состав холдинга не входят. Это сторонние организации понятно дело что они свои прогнозы до нас в каком-то детальном виде не доходят. Они могут сказать да может быть будем брать там молнии защиту и брать кабельные лотки по какому то определенному семейству. Но опять же каких-то твердых объемов они не заявляют. Прогноз достаточно размытый.
А вот что касается твердых заказов то есть портфеля заказов которые торгующая компания заключила с вот этими вот дилерами. Торгующая компания и дилер это вот разные так скажем лица если дилер это сторонней организации то торгующая компании как бы входит в состав холдинга мы планируем загрузку производственных мощностей под этот нечеткий прогноз. Понятное дело что мы здесь мощности не резервируем мы значит резервируем мощности под твердые
заказы когда заказ зашел от торгующий компании к нам в систему вот тогда мы мощности планируем. Либо же мы решаем как бы произвести что-то на склад опять же по решению руководства. Там происходит совещание понятно дело что определяется производить не производить взвешиваются все вот эти вот вероятности. Происходит вот этот мастер совещание по S&OP условным. Так не называется но тем не менее.
заказы когда заказ зашел от торгующий компании к нам в систему вот тогда мы мощности планируем. Либо же мы решаем как бы произвести что-то на склад опять же по решению руководства. Там происходит совещание понятно дело что определяется производить не производить взвешиваются все вот эти вот вероятности. Происходит вот этот мастер совещание по S&OP условным. Так не называется но тем не менее.
Определяются приоритеты как на бюджетном планировании так и в процессе там операционной деятельности потому что понятное дело что бюджетирование проводится один раз в год деньги там заложили а на протяжении года может все что угодно поменяться и если что-то кардинально меняется кардинально пересматривается бюджет деньги там пере резервируются под эти все ресурсы. Если приоритеты очень сильно поменять. Если же приоритеты не поменялись ну соответственно просто в большем порядке какие-то там деньги под это дело выделяются под эти незапланированные изменения. То есть в принципе как таковой происходит реагирование на вот эти вот изменения со стороны менеджера. Планов мы здесь не закладываем. Мы заложили бюджет заложили туда деньги и в рамках этого бюджета работаем а уже потом по факту смотрим где угадали где не угадали с учетом там следующего периода бюджетирования следующего года определяем где среагировать по-другому чем в прошлом году |
"Что касается требования это опять же как я упоминал это твердый портфель заказов плюс планы по обновлению сырья разработки и вводу в производство новых продуктов вот это в принципе все требования" (Александр)
